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Coração acelerado, falta de foco e dificuldades para dormir. O corpo sente quanto está sob estresse e emite (vários) sinais. Com a sobrecarga de trabalho e excesso de cobrança, contudo, a maioria dos profissionais menospreza esses alertas e abre mão do equilibro interior e da própria saúde. Veja abaixo quatro alertas de exaustão do organismo e formas eficazes de gerenciá-los, de acordo com reportagem da Fast Company.

Sono irregular

Quando nossas glândulas supra-renais estão em modo de superestimulação, graças ao estresse crônico e prolongado, os níveis de cortisol ficam desequilibrados, explica Sophia Kogan, cofundadora e médica-chefe da Nutrafol.

“Frequentemente, o padrão do sono é revertido com o estresse crônico, em que os níveis de cortisol são mais baixos de manhã e depois se elevam à noite. Isso pode nos deixar cansados de manhã, conectados durante o dia e cansados à noite, quando você quer dormir, mas não consegue ”, explica ela.

Para ajudar a retomar o ritmo interno, a médica sugere praticar a higiene do sono, indo para a cama na mesma hora todas as noites e acordando de manhã também como um relógio. Ela recomenda ioga ou meditação para reequilibrar os níveis de estresse e cortisol.

Estômago nervoso

Aquela sensação de queimação no estômago acontece porque, quando o estresse é emocional, as bactérias ruins criam um microbioma prejudical nos órgãos. Sophia afirma que o estresse pode ameaçar a permeabilidade do intestino — causando inflamação. Entre as consequências deste problema estão dificuldade de digestão, inflamação de poros e acne.

Evitar açúcar e cafeína contribui para o equilíbrio do corpo, aconselha Sophia. “O consumo de alimentos integrais e ricos em nutrientes irá inevitavelmente melhorar o microbioma. Bons probióticos e enzimas digestivas podem garantir que o intestino permaneça saudável e que os nutrientes sejam digeridos adequadamente para absorção”, acrescenta ela.

Coração em estado de pânico

Quando a previsibilidade diminui, o estresse aumenta. Essa tensão faz com que tudo, os músculos, cérebro, coração, fígado, vasos sanguíneo e sistema digestivo, esteja em alerta máximo. “Os hormônios de luta ou fuga são liberados para aumentar a pressão arterial, a frequência cardíaca, a tensão muscular e a respiração, todos destinados a emergências de curto prazo”, diz a cofundadora da Nutrafol.

Para se acalmar, a especialista sugere duas ou quatro pausas de 20 minutos por dia para fazer algo prazeroso. “Tudo funciona: você pode ler, meditar, cantar, orar, fazer ioga, ser atento, jogar cartas, conversar com amigos, assistir a uma comédia, rir ou receber uma massagem nas costas”, detalha.

Mente cansada

Já se preparou para uma apresentação no cliente e, chegada a hora, não conseguiu reuniu as palavras? A neuropsicóloga Amy Serin diz que, quando nos sentimos extremamente estressados, não podemos acessar memórias ou informações. Nossas mentes terão dificuldade em se concentrar, não importa o quanto se tenha estudado. Isso ocorre porque o corpo entra em estado de ansiedade e coloca em risco todas as funções que não são necessárias para a sobrevivência imediata.

Para evitar esse bloqueio, Amy sugere o uso de aplicativos de meditação que ensinam técnicas de respiração profunda. Dar um passeio fora do escritório para respirar também ajuda a aliviar a angústia.

Fonte: Exame.com - 02/04/2019

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Todos nós reportamos a alguém, quer sejamos um gerente intermediário supervisionado por um superior na alta gerência ou um CEO que responde ao conselho de administração da empresa. Mesmo assim, sob as circunstâncias certas, essa relação de subordinação pode ser uma via de mão dupla: além de receber ordens, subordinados sábios podem encontrar formas de influenciar os que estão acima deles hierarquicamente.

Essa ideia, às vezes chamada de “liderança reversa”, tem o potencial de melhorar a eficácia geral da organização e assim, fazer com que todos aparentem estar se saindo bem. A execução, entretanto, é fundamental. Segundo o Coronel William “Chip” Horn, o atual Membro Sênior do Estado-Maior do Exército dos EUA representado na Kellogg School, os líderes não devem nem se dar conta de que estão sendo influenciados por membros da sua equipe. Essa sutileza é importante particularmente em organizações tradicionalmente hierárquicas, como as forças armadas.

“Eles acreditam que têm excelentes funcionários que demonstram ter iniciativa e visão”, diz o Coronel.

Com base em mais de 30 anos de experiência, incluindo uma temporada no Pentágono, o Coronel Horn compartilha conosco quatro maneiras pelas quais os funcionários podem criar confiança e influenciar as pautas de trabalho dos seus supervisores.

Sirva de exemplo

Líderes empresariais que buscam influenciar seus supervisores precisam dar um exemplo profissional desde o início. Ao manter este padrão prescrito, criam imediatamente um nível de credibilidade e competência junto ao supervisor, diz Horn.

Em muitas áreas, a definição deste padrão pode elevar o desempenho de toda a equipe. Por exemplo, Horn se lembra de uma época em que foi transferido de uma unidade na qual liderava normalmente entre 30 e 150 soldados para uma outra em que estava rodeado de oficiais com patentes acima da sua. Horn notou que os oficiais superiores não estavam adequadamente se preparando para fazer apresentações.

“Eles se acostumaram a ficar em pé e narrar os slides em vez de fazer a apresentação”, diz ele. Ele notou haver uma oportunidade de contagiar seus elevados padrões pessoais aos colegas que o rodeavam.

Horn sabia que uma apresentação bem preparada pode ajudar como incentivo aos interessados a adotar uma recomendação. Por isso, começou a pedir aos líderes em sua volta para o assistir enquanto ensaiava suas apresentações e dar feedback. Isso levou alguns desses colegas – inclusive seu superior hierárquico – a retribuir o favor pedindo a Horn que o ajudassem a se preparar. Em pouco tempo, as apresentações melhoraram em todo o grupo.

“Definimos um novo patamar”, diz Horn. “As pessoas viam os resultados do feedback e, ao longo do tempo, elevamos o padrão”.

Construa sua rede

Outra forma de influenciar os processos de tomada de decisão dos líderes é garantir que se está dando a contribuição mais abrangente e realista possível. Conquistar a confiança e a aprovação dos colegas em toda a organização significa estar abordando esses líderes com recomendações testadas e comprovadas.

“Digamos que sua chefe é diretora de marketing”, diz Horn. “Em vez de dizer: ‘Do ponto de vista de marketing, acredito que é isso que devemos fazer’, você pode dizer: ‘Veja como, do ponto de vista total de negócios, as coisas funcionam. Tenho aqui algumas perspectivas de vendas, produção e de RH. Se você integrar tudo o que temos ao nosso alcance, acho que é isso que devemos dizer ao CEO’”.

Horn adotou uma abordagem semelhante nos seus primeiros dias no Pentágono, onde uma das suas primeiras atribuições foi avaliar o custo de consertar, recapitalizar (reformar) ou substituir todo o equipamento no Iraque e no Afeganistão. Ele criou uma rede de especialistas em vários departamentos e elaborou uma forma de listar, categorizar e avaliar todos os equipamentos nos dois locais.

“Depois que consegui com que todos concordassem que a metodologia era boa, fui até o chefe e disse: ‘Aqui está a forma como eu acho que devemos resolver o problema com isso [operações da base] e todas essas outras organizações do Exército’”, diz Horn. “Eles concordaram. Depois disso, ficou bastante simples. Tudo o que precisávamos fazer era conectar os dados”.

Faça perguntas minuciosas

Muitas empresas contemporâneas valorizam a tomada de decisões colaborativa e a horizontalização da hierarquia organizacional. Nesses ambientes, o supervisor pode estar disposto a pedir para você debater ideias relativas a iniciativas ou projetos. Em vez de concordar ou evitar discordar, essa situação oferece uma oportunidade para ajudar a aprimorar suas ideias por meio de questionamentos rigorosos.

Esse processo também pode ajudar a separar as boas ideias das mais fantásticas. O chefe pode vir com um projeto que pode parecer sensato naquele específico momento, mas, depois de uma análise mais minuciosa, ele apresenta uma amplitude de premissas, é dispendioso em termos de tempo e recursos, e na verdade não é tão útil quanto se pensava.

Horn lembra que tinha um chefe que frequentemente o procurava depois de uma corrida matinal com um novo projeto. “Eu já podia ver o que ele queria, então começava a fazer perguntas. ‘Qual o benefício disto?’ ‘Onde se encaixa em nossas prioridades?’”, conta ele. “No final, ele aprendeu a pensar mais a fundo sobre o assunto, e depois vinha pedir minha contribuição. Eu não precisava fazer tantas perguntas”.

“Eu perguntava se a ideia apoiava outro projeto. Ou simplesmente perguntava por que precisávamos daquilo”, diz Horn. “Se o projeto for amplo, pedir mais contexto pode delimitar as informações de que você precisa e poupar o tempo de ambos. Além disso, pode ajudá-lo a ver quando deve desistir de alguma ideia”.

Transforme-se um “Arquiteto Preferido”

Influenciar um supervisor também pode significar empregar técnicas vindas diretamente da economia comportamental.

Assim como as cantinas escolares podem tentar influenciar os alunos a adotarem uma dieta mais equilibrada colocando os alimentos mais saudáveis na frente, é possível influenciar os supervisores de forma sutil, mas profunda, enquadrando algo de acordo com o resultado desejado.

“Pense em fazer um briefing ou uma apresentação de negócios”, diz ele. “Se realmente deseja enfatizar algum ponto específico, talvez seu discurso se torne animado. Ou, se estiver usando slides, não deixe de apresentar o problema de forma que o ponto de destaque seja realmente enfatizado”.

Isso permite modelar informações e influenciar o modo como o supervisor vê um problema, o que pode ser eficaz para direcioná-lo para o resultado que você considere ideal.

Horn descreve uma época em que o exército estava tomando uma decisão a respeito de continuar investindo em um sistema dispendioso de armas de nicho que priorizava a precisão em vez da letalidade. Na época, a liderança do exército começou a mudar suas prioridades para enfatizar a letalidade e o alcance dos sistemas de armas. Isso proporcionou a Horn e seus colegas a oportunidade de avançar sua liderança para um sistema de armas que refletisse essas novas prioridades, reduzindo ao mesmo tempo a hesitação que sentiam por ter que absorver o custo irrecuperável do sistema anterior.

“Na liderança reversa, você se torna o que Thaler e Sunstein chamam de ‘arquiteto preferido’”, diz Horn. “Você é responsável por organizar o contexto no qual as pessoas tomam as decisões”.

Quando esse processo de tomada de decisão dá certo, você pode não apenas ajudar outras pessoas a ter êxito, mas pode também torná-las conscientes do seu potencial.

“O chefe reconhecerá sua proatividade, iniciativa e capacidade de visualizar o panorama completo”, diz Horn, “o que é um bom indicador de que você pode assumir funções mais seniores ao longo do tempo”.

Fonte: Portal Newtrade - 25/04/2019

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Liderança forte é uma marca de empresas fortes. Mas frequentemente é um recurso muito escasso.

“Na verdade não existe uma abundância de ótimos talentos de liderança, e cada empresa consegue manter as pessoas que precisa”, diz Bernard Banks, professor clínico de administração e decano associado de desenvolvimento de liderança na Kellogg School.

Isso significa que cultivar líderes internamente, apesar de desafiador, tem muitas vantagens. E Banks sabe disso, pois passou mais de 25 anos no exército dos EUA antes de se aposentar como brigadeiro em 2016.

Em seu papel liderando o Departamento de Ciências do Comportamento e Liderança na Academia Militar dos Estados Unidos em West Point, Banks descobriu valor em maximizar o potencial de liderança em todos os cadetes, bem como nos membros da equipe e dos docentes da Academia.

Porém, no mundo dos negócios, Banks percebeu uma desconexão no modo como as empresas tratam o desenvolvimento da liderança.

Mesmo com o fato de que um número cada vez maior de empresas promovem oportunidades de autoaperfeiçoamento como vantagem para recrutar novos funcionários, o desenvolvimento de talentos internos nem sempre é utilizado como imperativo estratégico.

Banks destaca que a construção de uma equipe de liderança sustentável exige investimento contínuo nos recursos humanos de organizações, além de uma cuidadosa análise dos talentos de que precisará no futuro.

“Todos os líderes eficazes são desenvolvedores eficazes de líderes”, diz Banks. “O desafio aparece na pergunta: as empresas estão criando os líderes de que precisam para hoje ou os líderes de que precisam para amanhã?”

Banks conversa com a Kellogg Insight sobre como as empresas podem envolver e desenvolver sua próxima geração de líderes.

Molde os líderes do futuro antes que eles “despertem”

Banks descreve o processo de desenvolvimento de talentos através da lente da liderança intencional. “Trata-se de ter em mente essa noção de começar pelo fim”, explica.

“Em vez de deixar as coisas simplesmente se desenrolarem, tenta-se fomentar um resultado predeterminado”.

Por mais simples que pareça, Banks argumenta que essa visão de liderança está fora do padrão. Mais frequentemente uma pessoa será promovida a um cargo de direção simplesmente porque se destacou em uma função operacional e não gerencial.

Porém, assim que chegam ao novo cargo, muitas vezes não possuem habilidades-chave de liderança e, portanto, não conseguem atender às altas expectativas dos executivos.

“Pelo fato de não haver intencionalidade ao desenvolver esse indivíduo, quase sempre usam a esperança como método ao promovê-lo para sua primeira função de gerência”, diz Banks.

De acordo com Banks, um caminho melhor é começar a preparar os futuros gerentes quando ainda exercem funções não gerenciais, para que eles possam se desenvolver antes de subir um degrau.

Por exemplo, uma empresa pode colocar pessoas em equipes onde elas não têm autoridade formal, mas, no entanto, espera-se que trabalhem em colaboração com outras pessoas.

Ou uma empresa pode designar funções temporárias de liderança. Quando um gerente sai de férias ou está ocupado com outra tarefa por um período pré-determinado, alguém que não seja gerente pode ser designado para ocupar o cargo, ao invés de um colega que já seja gerente.

Este investimento precoce pode parecer um risco no momento, admite Banks, mas já viu resultados positivos em futuros líderes. “Quando fazem essa transição, eles têm uma expectativa razoável de desempenhar bem essa nova função”.

Aposte em todos

É claro que para começar a preparar os líderes de forma antecipada, as empresas podem se deparar com uma tentativa de prever o futuro.

“Pelo fato de não contarem com uma quantidade ilimitada de recursos, as organizações tendem a identificar um subconjunto específico de funcionário nos quais investem recursos”, diz Banks. “Agora o desafio é saber se fizeram a aposta certa”.

Banks sugere uma estratégia alternativa: aposte em todos.

“Há enormes benefícios em dizer:” Vamos investir em todos, mas iremos diferenciar a quantidade de recursos que investimos nas pessoas”, diz ele.

Ou seja, uma empresa ainda pode identificar pessoas específicas para participar de um curso de liderança caro ou um programa formal de treinamento. Mas Banks enfatiza que os demais não devem ser deixados à estagnação ou buscando seu próprio caminho. Em vez disso, a empresa pode se empenhar na sua exposição a novas experiências no local de trabalho, oferecer sessões de treinamento informais e ajudar a promover novos relacionamentos que incentivem seu desenvolvimento.

“No Exército, eu costumava atribuir as pessoas a diversas responsabilidades de forma rotineira para ampliar sua base de experiências e aumentar seu conjunto perceptivo”, diz Banks. “Dar a uma pessoa júnior a supervisão de uma atividade formalmente designada para alguém com um ou dois anos de experiência pode realmente acelerar seu crescimento”.

Banks diz que essa abordagem não só cultiva a liderança em toda a organização como também ajuda a reter talentos.

“Muitas vezes você ouvirá pessoas dizerem: “Eu sai da empresa porque não senti que alguém estava interessado no meu desenvolvimento”, diz ele. “Às vezes as pessoas interpretam isso como: “Eles simplesmente não me mandaram fazer esse curso”. Mas não é só isso”.

O melhor treinamento de liderança é pela imersão

O Exército americano é reconhecido pela criação de experiências imersivas, projetadas para que as pessoas pensem e reajam melhor.

“Somos muito bons em acelerar o acúmulo de experiências”, diz Banks. “Não é treinamento no sentido corporativo típico, onde um indivíduo vai a uma sala de aula para aprender uma habilidade muito específica”.

Em vez disso, as pessoas são colocadas repetidamente em contextos totalmente novos, no qual elas são forçadas a reagir em tempo real contra um adversário pensante. As avaliações pós-ação ajudam a determinar o que deu certo e o que poderia ter sido feito de forma diferente.

Banks viu como essas sessões criam habilidades de uma maneira que os treinamentos ou cursos tradicionais não são capazes de oferecer.

“Quando as pessoas são colocadas em uma situação ambígua no futuro, sabem como pensar e não apenas o que pensar”.

Mas o mundo dos negócios está atrasado neste tipo de treinamento imersivo, muitas vezes porque não há tempo suficiente nas 24 horas do dia.

Banks entende a dificuldade que uma empresa pode ter em afastar o pessoal de seus projetos do dia-a-dia e alocar capital valioso em treinamento sem um objetivo facilmente definido.

“Na indústria, 95% do seu tempo é gasto na operação daquilo em que você está atualmente envolvido”, diz Banks.

“No exército, mesmo que esteja no meio da operação de combate, você ainda realizará esses exercícios de treinamento para continuar a acumular habilidades. Imagine uma empresa que está no meio da entrega de bens e serviços aos seus clientes. Mas ainda assim, cria alguns cenários (por exemplo, o que o RH precisaria fazer para mesclar sistemas relacionados a uma aquisição) e realizasse este exercício de curta duração ao mesmo tempo em que cumpre suas obrigações externas”.

Algumas empresas começaram a se agarrar a essa ideia, criando incubadoras de inovação que permitem que façam experiências em tempo real, ou até mesmo enviar funcionários para simulações de imersão empresarial de vários dias.

Banks espera que em breve um maior número de organizações sigam esse exemplo.

“As organizações precisam aprender a assumir riscos inteligentes visando o crescimento das pessoas. O desafio é o seguinte: você está disposto a investir esses recursos?”

Mantenha os funcionários no controle

As empresas podem se beneficiar do investimento no desenvolvimento de talentos, mas também precisam saber quando desistir.

Se uma empresa desempenha um papel excessivamente ativo no desenvolvimento, os funcionários podem se acostumar com o fato de a organização lhes dizer sempre o que fazer para progredir em suas carreiras, em vez de agirem por conta própria.

Isso pode levar a uma série de situações indesejáveis. Por um lado, a empresa pode forçar uma pessoa a assumir uma função de liderança antes de estar preparado para tal, ou esperar tempo demais até promovê-la.

“Normalmente, você desejaria que alguém assumisse uma função com cerca de 70% das habilidades de quem realmente a domina”, diz Banks.

“Muito frequentemente as organizações esperam até que alguém tenha 80% ou 90% do que uma função exige”.

Além disso, se não incentivar as pessoas a traçarem sua própria trajetória, elas podem rapidamente acabar em uma posição em que se sentem infelizes.

“Sabemos que o bom desenvolvimento é autodirigido”, diz Banks. “Porque, em última análise, você é o único responsável por fazer o trabalho”.

Fonte: Kellogg School of Management - 02/09/2017

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Um estudo da consultoria nacional de recrutamento executivo Exec aponta que, na região de Campinas (SP), quatro em cada cinco cargos de liderança exigem habilidades voltadas para a “transformação digital”. São pessoas que precisam saber desenvolver inovação e tecnologia. “A gente considera que é uma mudança de estilo de pensamento, de gestão, de governança. Uma mentalidade muito voltada para inovação”, explica Fabio Cassab, sócio da Exec.

O levantamento checou o nível de “consciência digital”, isto é, se as empresas consideram que a tecnologia pode melhorar as relações humanas e ampliar a produtividade das empresas. Menos da metade, 48%, demonstrou ter esse tipo de consciência, enquanto 28% consideram que “transformação digital” consiste em investimentos em tecnologia.

A pesquisa mostrou, ainda, que 22% dos 512 profissioniais entrevistados não tinham ideia do que é a mudança e dos resultados dela. “O profissional que não se atentar a essas habilidades terá muita dificuldade para chegar a cargos de liderança”, explica Fabio Cassab, sócio da empresa.

Não é só tecnologia

O investimento em tecnologia representa um “braço” dessa mudança. Já a tecnologia em si, para Cassab, é apenas uma ferramenta. “É uma questão muito mais cultural do que tecnológica. Mas a tecnologia não deixa de ser uma variável”, diz Cassab.

O levantamento verificou, em um universo de 90 empresas da região, quais estão implementando projetos vinculados a este tipo de transformação. A pesquisa constatou que 65% das empresas investem em projetos nessa área, enquanto 22% discutem sobre a possibilidade. Para os 13% restantes, as mudanças estão longe de se tornarem realidade.

A transformação digital também é uma busca mundo afora. A Exec é membro da consultoria internacional Association of Executive Search and Leadership Consultants (Aexc), que entrevistou 850 líderes das maiores empresas do mundo – 65 brasileiros. A conclusão do estudo foi que a mudança de mentalidade está entre as três maiores preocupações destes profissionais.

Resultados práticos

Em relação aos ganhos trazidos por esse tipo de transformação, Cassab destaca eficiência e produtividade. Para explicar, ele usa como exemplo a evolução da comunicação entre as pessoas. “Eu comecei a me comunicar com pessoas enviando cartas. Em um determinado momento, surgiu o e-mail. Em outro, o WhatsApp. Agora pense o seguinte: três empresas nasceram enviando cartas e hoje já poderiam usar o WhatsApp, mas uma ainda acredita que carta é o melhor modelo”, explica Cassab.

Cofundador de uma consultoria de empreendedorismo e inovação em Campinas, Wagner Foschini Jr. disse ao G1 que, além do aumento de produtividade, essa transformação trouxe crescimento. “A gente sempre foi uma empresa de serviço. Hoje em dia, a transformação digital possibilita que a gente consiga começar a pensar em novos negócios direto para produtos”, diz.

Por meio desses produtos, que Foschini chama de “escaláveis” – que podem alcançar outros mercados -, o lucro da empresa aumenta. Segundo ele, enquanto a rentabilidade da parte de serviço da consultoria fica na ordem de 30%, a dos produtos ultrapassa 100%. “A tecnologia possibilita que você crie produtos, serviços e negócios que agregam muito mais valor para o cliente e promove, do ponto de vista da empresa, um crescimento muito mais rápido e com muito mais rentabilidade”, diz Foschini.

Habilidades comportamentais

De acordo com Cassab, as empresas dão cada vez mais importância para as habilidades comportamentais do profissional. Isso inclui inteligência emocional, resiliência e relacionamento interpessoal. “Se você vai fazer um processo seletivo, independente da função, as empresas olham a capacidade que o profissional tem de trabalhar nesse ambiente de constante evolução”, diz.

Além disso, o sócio ressalta a necessidade de o profissional estar sempre antenado com as novidades e tendências do seu ramo. E recomenda o desapego a antigas práticas.

“Quando você vai entrevistar um profissional e ele se apega a coisas que fazia no passado, isso é considerado limitado. É muito mais legal quando você vê pessoas que se conectam com aquilo que eles podem fazer no futuro, com a possibilidade de trazer benefícios e ganhos para a empresa olhando lá na frente”, conta.

Fonte: G1 - 02/07/2018