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Gestão e Negócios
Cada vez mais as organizações colocam a visão taylorista tradicional de lado e assumem uma posição mais inovadora, seja com base em processos ou em projetos. Muitas empresas prestadoras de serviços trabalham basicamente com projetos, mas carecem de uma metodologia que lhes assegure os resultados planejados.
Aquelas que perceberam que o desenvolvimento de projetos, quando realizado com base na experiência, resulta na maior parte dos casos em desperdício de tempo e recursos e iniciam uma busca por alternativas de trabalho mais produtivas e eficientes. O desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos surge assim quase como uma obrigação na busca de eficiência e resultados.
Afinal, o que é um projeto? Segundo o PMI (Project Management Institute), projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Se ele é temporário, tem início e fim definidos antes do início de sua execução. Dada a natureza de incertezas e indefinições, próprias da atividade de projeto, a sua segmentação em etapas ou fases é um recurso prático fundamental para melhorar a capacidade de gerenciamento e aumentar a taxa de sucesso do projeto. É preciso notar que mesmo com muitas semelhanças, os resultados dos projetos apresentam diferenças.
Uma metodologia de gerenciamento de projetos traça o caminho entre a concepção do projeto e a sua entrega. Ela serve como uma estrada muito bem sinalizada para o gerente de projeto e sua equipe, revelando o que deve ser feito e como ser feito. Uma metodologia de gerenciamento de projetos e como qualquer metodologia de trabalho, se fundamenta em três elementos.
O primeiro deles são os processos, ou seja, o conjunto de passos e/ou atividades que ordenam e estruturam o trabalho a ser realizado. Eles podem estar organizados de várias formas, mas normalmente relacionam-se à cronologia a ser seguida. Após, temos as ferramentas de suporte, ou tecnologia, softwares etc. Em terceiro lugar, vêm os padrões, que são formulários, relatórios e controles.
A integração desses elementos permite que os trabalhos em um projeto sejam ordenados em fases e, em cada uma delas, sejam marcados por entregas específicas suportadas por padrões de documentação e formulários. Estes padrões podem ser suportados tecnologicamente por ferramentas que facilitam não só o controle e o acompanhamento dessas fases, mas também o cumprimento de índices de desempenho de prazo, custo, escopo e qualidade. Uma metodologia permite ainda a padronização de decisões comuns em projetos, reduzindo tempo e riscos. Entretanto, é de fundamental importância que todos esses elementos estejam alinhados à cultura da organização e às metas e objetivos estabelecidos pela alta administração.
Os benefícios de uma metodologia de gerenciamento de projetos podem ser organizados no tempo conforme a maturidade da própria metodologia:
Curto prazo
Assegura que todos os envolvidos sigam a lógica de fases, atividades e entregas; diminui o risco de “esquecimento” de atividades e entregas do projeto; facilita o treinamento de Recursos Humanos; reduz os esforços no desenvolvimento de padrões por projetos e diminui o esforço de controle e gerenciamento do projeto.
Médio prazo
Forma o histórico de projetos para servir de base para estimativas futuras; suporta a tomada de decisão Go - No - Go em projetos; melhora o gerenciamento de riscos do projeto e define padrões de qualidade através de benchmarking interno.
Longo prazo
Reduz os riscos; melhora a satisfação de clientes; gera melhoria contínua em projetos e maior retorno do investimento realizado.
O primeiro passo na implantação de uma metodologia de gerenciamento de projetos é identificar o que é um projeto para a organização. Alguns exemplos que podem ser citados são: desenvolvimento de um novo produto, implantação de um escritório de processos, desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento de projetos, capacitação da força de trabalho, construção de uma nova sede, implantação de um sistema integrado de gestão, integração de processos, entre outros.
Os processos necessários para o desenvolvimento de uma metodologia contemplam três diferentes etapas, a saber:
Fase 1
É feito o levantamento das informações, em que são realizadas entrevistas com os envolvidos em projetos para gerar um maior entendimento dos processos existentes, as dificuldades, os gargalos e as necessidades de controle presentes nesses processos. Com essas informações, é possível estabelecer as fases genéricas do ciclo de vida dos projetos, com base no ciclo de vida proposto pelo PMBOK®, guia de melhores práticas de gerenciamento de projetos do PMI (Project Management Institute).
Fase 2
Segue a análise e desenvolvimento, em que são realizadas atividades de mapeamento e análise dos processos para identificar os principais pontos de controle e a documentação padrão necessária. O redesenho dos processos é preparado em formato preliminar, sendo posteriormente validado e aprovado em reuniões com todos os envolvidos.
Fase 3
É a implementação, como acontece com atividades de documentação dos processos aprovados e finalização da documentação padrão para o gerenciamento dos projetos, possibilitando um maior controle sobre dos mesmos e gerando um registro das implantações realizadas pela empresa.
O desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento é apenas o início para organizações que trabalham por projetos e desejam auferir maiores resultados. Alguns desafios são igualmente importantes como, por exemplo, a garantia da atualização da metodologia conforme a necessidade; oferecer treinamento e suporte a todos os envolvidos no uso da metodologia; desenvolver a linguagem comum de gerenciamento de projetos na empresa e implantar uma ferramenta de apoio ao gerenciamento de projetos.
Fonte: Portal Empreendedor, por Paula Zygielszyper
Uma queixa comum por parte de pessoas, em todos os campos e áreas de atuação, tem sido a falta de tempo para concluir projetos profissionais e pessoais. Com a percepção de que os dias estão cada vez mais curtos, elas se vêem obrigadas a atingir o limite para que pareçam mais responsáveis e úteis. Mas qual é o problema, já que o dia continua com o mesmo número de horas? Provavelmente, o acúmulo de tarefas.
O objetivo profissional de muita gente é uma carreira estável, com boa remuneração e constantes desafios. Sendo assim, fazer com que um dia renda mais parece missão impossível, já que o mercado exige cada vez mais dos profissionais. No entanto, achar que quanto mais atividades exercer mais reconhecimento terá é uma ilusão, pois não adianta fazer dez coisas ao mesmo tempo se o resultado final não apresentar boa qualidade.
Nunca foi tão comum encontrar pessoas que levam trabalho para casa, fazem hora extra e abrem mão do fim de semana para fechar um importante negócio. Quando ocorre ocasionalmente, não há mal nenhum, mas se a atitude já se incorporou ao dia a dia, algo está errado. Afinal, para que servem as 40 horas semanais previstas pelas leis trabalhistas?
O profissional deve aprender a se concentrar nos resultados, que é o que as empresas querem, e não em se manter ocupado. E, para conseguir alcançar os objetivos e metas impostas sem que a vida pessoal seja colocada de lado, é preciso um bom e eficiente gerenciamento de tempo, que deve considerar fatores como a avaliação do uso do tempo, foco nas prioridades, planejamento do uso efetivo do tempo e distância das distrações.
Definir um foco é imprescindível para o profissional conseguir se concentrar nos resultados. Há pessoas que se estressam por desenvolver durante o dia pequenas atividades que não acrescentam qualidade ao trabalho. Uma maneira de evitar este desperdício de tempo é discutir com os superiores hierárquicos quais são as atividades primordiais para o andamento do departamento, considerando as seguintes questões: “Qual é o objetivo de uma determinada atividade?”, “Quais são as medidas do sucesso?”, “O que determina uma boa performance?”, “Quais são as prioridades e prazos?”, “Quais são os recursos disponíveis?”, “Quais são os custos?” e “Como a atividade se relaciona com outros funcionários ou áreas da empresa?”.
Outro item importante é detectar até que ponto algumas atividades não deveriam ser exercidas por ou compartilhadas com outras pessoas. Mostrar-se cooperativo é importante, o que não significa que os outros devam abusar da boa vontade de um profissional. Saber dizer não é uma espécie de lei da sobrevivência no mercado de trabalho.
Organizar o tempo é uma atividade obrigatória para produzir mais e melhor, e sua receita inclui livrar-se de pequenas atividades irrelevantes, dar foco à carreira sem prejudicar a qualidade de vida, pois, caso contrário, a tendência é a queda no rendimento. Sábios são os gregos que há tempos já ensinavam: mente sã, corpo são.
Fonte: Portal Empreendedor, por Marcelo Mariaca
“O futuro das organizações e nações dependerá cada vez mais de sua capacidade de aprender coletivamente”. Peter Senge
Existem organizações, nas quais não sabemos muito bem qual é o objetivo do gestor e dos funcionários. Ambos não podem ser tratados como colaboradores, uma vez que em nada colaboram para com a organização.
Tais gestores e tais funcionários corroboram para que a organização chegue mais rápida a um caos, uma vez que não trabalham em prol da produtividade, da lucratividade, portanto, não trabalham em prol da organização. Executam suas funções em prol da mesquinhez, da “rádio peão” e do “FOFOCÓDROMO” dando ouvidos a fofocas, fofocas e mais fofocas.
“Não entendo como ainda possuem dirigentes que, além de não enxergarem esta situação, permitem haver em sua organização este tipo de profissional”. O que mais estranha, é que são pagos para executarem ações que beneficiem a organização e não que prejudique a mesma.
Estamos no séc. XXI e esse tipo de organização ainda existe! O ambiente organizacional não é harmonioso, é recheado de animosidades, não preconiza o respeito, a integração e a inter-relação entre os departamentos, bem como entre todos os envolvidos. Penso até que não sabem o valor destes pilares para que a organização não só sobreviva, mas permaneça no mercado, mercado este, onde a competitividade é tão acirrada. Sabemos que o bom relacionamento e o respeito mútuo são essenciais para que ocorra além da integração, a produtividade.
Neste tipo de organização, o ambiente é infernal, prevalece uma “briga de foice”, ou seja, existe uma rivalidade entre todos e com relação a tudo, os funcionários brigam entre si, a troco de nada. Parecem desconhecer que a soma das partes é maior que o todo, parecem desconhecer que somando forças se consegue ultrapassar os maiores obstáculos e principalmente desconhecem que, o que deve ser perseguido, são os objetivos, que deveriam ser comuns a toda organização, e não as pessoas.
Parecem desconhecer que pertencem a uma organização e não apenas a um departamento e que essa relação, perseguido-perseguidor, não traz benefícios, nem à organização e nem aos funcionários, ao contrário, coloca toda organização em risco.
Sabemos que o ser humano produz quando motivado e a motivação, neste tipo de organização, fica completamente comprometida no que tange à produtividade organizacional e aguçada no que tange ao quadro perseguido-perseguidor.
Neste tipo de organização parece não existir líderes e sim chefes, uma vez que os líderes possuem uma postura totalmente diferenciada.
Valorizar a organização, o ambiente de trabalho, valorizar todas as pessoas envolvidas, primar pela ética, pela boa convivência e pelo respeito mútuo, realizando sempre a política do “ganha - ganha”, ou seja, a organização satisfaz as reais necessidades do colaborador e este satisfaz as reais necessidades da organização, é de suma importância neste mundo globalizado.
Um grande líder, além de contribuir, fará acontecer uma gestão participativa, onde todos os envolvidos, sem distinção de nível hierárquico, irão colaborar com suas idéias e talentos, serão ouvidos e conscientizados que os erros serão enxergados como fontes de conhecimento. Colaboradores, agora assim chamados, e organização, estarão dessa forma, na trilha do sucesso.
Fonte: Portal Fator Brasil, por Marizete Furbino
A quantidade e a qualidade das informações de que o empresário dispõe permanentemente sobre o seu negócio são fatores determinantes para colocá-lo à frente da concorrência. É importantíssima a capacidade do empreendedor de buscar por si próprio, ou seja, de empenhar-se pessoalmente na pesquisa, no levantamento de informações relacionadas à sua empresa, seus clientes, seus parceiros e seus concorrentes.
A incessante busca de novas informações ajuda o empresário a manter a competitividade necessária no mercado onde atua. Assim, ele consegue estabelecer objetivos em bases reais, ou seja, planejar e desenvolver melhor o seu negócio.
A ampliação do conhecimento sobre o seu setor, sobre novas tecnologias, sobre o futuro do mercado dará ao empreendedor uma base sólida para a tomada de decisão acerca do desenvolvimento do seu negócio.
É preciso identificar, portanto, que informações são importantes, onde e de que forma obtê-las. E, se bem utilizada, informação é poder.
As informações e o conhecimento adquiridos só se transformam em aprendizagem quando inovam e criam oportunidades de negócio, no competitivo mercado. O empreendedor deve, portanto, estar sempre disposto a aprender.
Fonte: Portal Empreendedor e o Mercado – SEBRAE/SP
Uma das principais funções do Marketing b2b refere-se a ‘Identificação de Novas Oportunidades’. Elas oferecem às empresas a possibilidade de envolvimento em situações novas e potencialmente lucrativas.
Com elas aumentam as chances das empresas se diferenciarem em relação aos concorrentes e, em alguns casos, possibilitam às organizações alcançarem o reconhecimento de excelência por parte de todo o mercado.
O desafio apresentado constitui-se num exercício de equilíbrio. De um lado oferecer estímulos à imaginação e a criatividade das pessoas, do outro lado e ao mesmo tempo, conciliar esta busca por inovações com a cultura, comportamentos e as formas organizacionais das empresas.
Tendo como propósito a geração de inovações, as empresas devem canalizar esforços para criar ambientes vibrantes buscando novas idéias, fornecer mecanismos para estimular a geração de novas oportunidades e permitir que profissionais talentosos trabalhem com projetos que desafiem sua imaginação. Uma empresa que ofereça estrutura organizacional permissiva às novidades, mantendo motivado seu time de colaboradores, permanentemente antenada ao ambiente mercadológico e com ele interagindo, resume o perfil de uma organização geradora de inovações.
O processo de inovação de ‘produtos’ embora custoso, se bem conduzido, gera frutos extremamente recompensadores. Clientes e consumidores procuram por novos produtos e serviços que melhor atendam tanto às suas crescentes necessidades como as exigências ambientalmente éticas da sociedade. Inovações de sucesso garantem à empresa liderança e proporcionam à organização alcançar patamares tecnológicos superiores, impondo ao mercado novos padrões e novos modelos de soluções, gerando inclusive ‘novas necessidades’.
A tarefa da alta administração das empresas, tendo a área de Marketing como um dos seus pilares, é promover o processo de geração de inovações, avaliar os riscos inerentes a elas e delimitar o impacto dessas incertezas na própria organização.
A geração de inovações lucrativas representa a materialização da criatividade e da imaginação. As empresas, ao longo dos processos de geração de inovações, não devem ser submetidas a riscos não previsíveis e não suportáveis. Ao contrário, cabe a organização estabelecer os limites que definirão o esforço na busca de inovações e que não comprometa o curso normal de suas operações.
O Marketing das empresas deve avaliar as oportunidades oferecidas pelo mercado, identificar os concorrentes apontando seus pontos fortes e fracos, compará-los com os da própria organização, sinalizando as melhores alternativas a serem seguidas e planejando, com base em um orçamento pré-definido, a melhor forma de implantar o novo projeto garantindo a maximização dos resultados.
Ao se apurar os pontos fortes e fracos, estamos em essência, realizando avaliações de competências. O conceito de competência empresarial traduz-se pela capacidade de se realizar uma determinada tarefa ou serviço. Para competências elevadas associam-se padrões igualmente elevados de habilidade, eficácia e eficiência.
As competências das empresas originam-se nas habilidades dos seus times de trabalho, traduzidas pelo nível de conhecimento tecnológico dominados por eles e também pelo conhecimento do mercado por eles acumulados.
As competências das empresas baseiam-se nos conhecimentos que as organizações concentram em tudo aquilo que gera valor aos clientes; expressam-se também pela maneira como esses conhecimentos se combinam e são potencializados na estrutura da empresa, assumindo tanto a forma de habilidades técnicas como habilidades organizacionais.
O ‘papel do Marketing’ concentra-se em transformar as principais competências de uma organização em produtos e/ou serviços. Podem-se desenvolver novos produtos para negócios já existentes ou mesmo novos mercados para os produtos já produzidos pela empresa. Também é possível definir novas categorias de negócios, que se bem sucedidas, após o desenvolvimento de sua modelagem, acabam se integrando à estratégia da empresa.
A empresa deverá identificar a forma mais adequada de incentivar o processo de geração de inovações. A participação dos colaboradores da empresa deve ser constantemente estimulada.
Assegurar a importância, seriedade e a percepção junto aos colaboradores da empresa de que o processo de geração de novas idéias ‘veio para ficar’, tornando-se parte integrante do fluxo de trabalho, é um dos grandes desafios para a maioria das organizações.
Fonte: Go.Va - Ugolini.Ravaioli Marketing Empresarial, por Elson Ravaioli – 29/09/2009
Você já precisou de um telefone importante e não se lembrou onde anotou? Já demorou a encontrar um relatório ou documento solicitado pelo seu chefe a ponto de te deixar impaciente? Já procurou desesperadamente por um arquivo importante no computador e não lembrou onde e como gravou? Já ficou irritado por não conseguir lidar com a quantidade de papel que chega diariamente a sua mesa? Já perdeu os arquivos no computador por não efetuar backup? Pois é, esses são alguns sintomas da desorganização.
Muitas pessoas são organizadas por natureza, suas mesas são impecáveis, quase não possuem papel em cima delas. Consegue organizar seus arquivos em ordem alfabética, os horários das reuniões são religiosamente respeitados, sua pontualidade é britânica e os mais impressionantes estão sempre serenos – pelo menos não será a bagunça que vai tirá-las do sério.
Os desorganizados acreditam que se nasce organizado, e se você não teve esse privilegio, estará condenado a viver o resto da vida estressado pela falta de organização. Realmente há pessoas mais organizadas e outras nem tanto, mais é uma inverdade que o desorganizado não pode aprender a organizar-se. Quando se fala em organização, devemos lembrar que não existem receitas infalíveis, mas o desenvolvimento de um método adequado a cada um. A organização é um conjunto de hábitos e métodos, que podem melhorar muito o desempenho profissional.
A falta de organização prejudica a produtividade, acumula trabalho, atrasa tarefas e cria muita indecisão. Quando se é organizado, conseguimos fazer tudo o que queremos, com economia de energia e de tempo. Alem do mais, o trabalho torna-se mais tranqüilo e você escolhe o rumo que quer dar a sua vida.
O sucesso de um sistema de organização pessoal não deve se limitar a “receita pronta”, pois as pessoas são diferentes, possuem fatores comportamentais que podem facilitar ou prejudicar a forma de trabalhar. Um método eficaz para organização pessoal deve estimular as pessoas a partirem de si mesmas, ao invés de seguirem um sistema padronizado. Há pessoas que lidam muito bem com a padronização e outras definitivamente não se dão bem com elas. Selecionamos algumas dicas muito simples e praticas para você acabar com a desorganização e gerar mais produtividade no seu dia-a-dia. Isto é, se for o seu caso.
01. Começando agora – arrumando a mesa e as gavetas
Algumas pessoas têm medo de descartar coisas que possam fazer falta no futuro, enchendo a mesa e as gavetas de inutilidades. Se você não faz uma arrumação há muito tempo, separe os seus documentos em três pilhas:
• Ação imediata: documentos que precisam ser solucionados hoje;
• Ação posterior: papeis que devem ser resolvidos em uma semana;
• Nenhuma ação: arquivo ou lixo.
Faça uma revisão periódica de seus documentos, sempre considerando o fator tempo. Deixar passar uma ação imediata pode trazer sérios prejuízos pessoais e organizacionais.
02. Organizando o local de trabalho
Administrar de forma eficiente o local de trabalho não significa necessariamente torná-lo livre da papelada, mas de fato, torná-lo pratico e funcional. Livros, revistas e arquivos ficam mais bem acomodados em estantes. Se for possível, elimine da mesa tudo que não está utilizando.
03. Arquivo e estantes
Adote um critério para catalogar arquivos e livros, ordenando por assunto ou alfabética. Isso vai ajudar bastante na hora que precisar fazer uma pesquisa.
04. Anotações
Evite anotações em pequenos papéis, reduzindo as chances de extravio. Se sua agenda não possui um espaço para “registros diários”, mantenha um bloco com espiral ou caderno para suas anotações cotidianas, como telefones, recados, idéias, etc.
05. Fluxo de papéis
Se você não tem secretária, anote sempre a data de recebimento de um documento. Mantenha uma “pilha” de entrada, outra para casos em andamento, outra para arquivo e uma de saída. Selecione os papéis em andamento e esvazie as caixas pelo menos uma vez por semana.
06. Correspondência
Determine um horário diariamente para verificar a correspondência, e pergunte-se “qual a providencia a ser tomada”. Se não há nenhuma, jogue no lixo. Evite o duplo manuseio.
07. Gerencie suas tarefas
Faça uma lista das tarefas, dividindo-as em urgentes e importantes. Estabeleça qual a prioridade de cada uma e determine uma data de conclusão. Se você trabalha com computador, a Microsoft Outlook é uma excelente ferramenta, caso contrário uma folha de papel ajuda bastante. O importante é deixar suas tarefas sempre à vista. Após iniciar uma tarefa, por mais desagradável que seja, vá até o fim e lembre-se de marcar as tarefas já concluídas.
08. Lixo
Não tenha dó de jogar inutilidades fora. É menos estressante manter a mesa limpa e a lixeira cheia.
09. Planejando o seu dia
Dedique pelo menos quinze minutos no final da tarde ou no inicio da manhã para planejar e organizar o novo dia de trabalho. É mais simples adotar uma disciplina diária do que perder horas arrumando uma bagunça acumulada.
10. Agendando suas atividades
A agenda é um instrumento fundamental para planejar e gerenciar suas atividades diárias. Ela pode ser eletrônica (computador, palm, etc.) ou papel. Escolha a que for mais confortável e adequada ao seu estilo pessoal. Mas cuidado para não ser excessivamente rígido com sua agenda, “sobrecarregando” seu dia. Deixe brechas para interrupções inesperadas, um café com o chefe ou conversas informais com colegas. Assim, quando elas ocorrerem, não serão consideradas interrupções.
11. Não se afobe com a bagunça
Manter a calma é fundamental. Afobar-se com a bagunça só gera ansiedade e mais estresse.
Fonte: Portal Administradores, por Carlos Legal
No mosteiro, a essência da liderança pode ser servir conforme o que é desenvolvido no best-seller de James C. Hunter: O Monge e o Executivo. A estrutura organizacional é estática e secular, os objetivos e a missão estão definidos e não mudam nunca e o foco pode ser basicamente interno.
Não há necessidades de se preocupar com a sobrevivência da empresa, com o posicionamento no mercado, com as ameaças da concorrência, com a busca contínua de oportunidades e com o desenvolvimento de novas tecnologias.
Assim, não é preciso que se entenda a organização como um sistema sócio/técnico que está em contínua transformação e interação com o meio ambiente e não tem relevância a afirmação de Jack Welch: "Se o nível de mudança interno está abaixo do nível de mudança externo, o colapso é iminente".
Em verdade, a essência da liderança está baseada em dois pilares: Lucidez, discernimento e qualidade de decisão e competência para executar e produzir resultados. Sem lucidez e qualidade de tomada de decisão, o resto é o resto. Mas também não adianta lucidez e qualidade de decisão sem a capacidade de agir e fazer acontecer.
Existem líderes que têm estas qualidades, como Louis Gerstner que foi CEO da IBM a partir de 1993 e em nove anos salvou empresa de ruína. Mas também existem líderes que foram demitidos ou forçados a se aposentar e a razão não teve nada a ver com o fato de serem ou não servidores, mas porque não conseguiram os resultados esperados.
Em 2000, por exemplo, foram demitidos ou aposentados cerca de 40 CEOs de empresas da lista da Fortune 500. E eram empresas como Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Xerox e Motorola. Estas pessoas foram conduzidas à liderança em função de decisões e escolhas baseadas em parâmetros equivocados. Eram pessoas sedutoras, ou tinham presença dominante e grande capacidade de comunicação, ou se mostravam como líderes natos. Em suma, superficialidades, aparências e jogos de cena. Mas não tinham o fundamental: lucidez, qualidade de decisão e capacidade de realização.
Para que se evitem equívocos desta natureza é essencial uma compreensão holística de tudo o que contribui para o sucesso. Entre os principais determinantes, de acordo com Ram Charan, estão: posicionar e reposicionar a empresa, detectar mudanças externas e colocar a empresa na ofensiva, conduzir e desenvolver o sistema social, avaliar pessoas, formar equipes, elaborar metas, estabelecer prioridades precisas e fazer face às pressões sociais.
Que as pessoas são importantes está fora de questão, mas daí a concluir que o líder deve ser um servidor, vai uma longa diferença. Também deve ser constatado que está havendo uma mudança na natureza do trabalho, com a passagem do homem máquina, ou trabalhador "levanta parede", cujo principal ativo é a força física, para o trabalhador do conhecimento, cujo principal ativo passa a ser a capacidade de pensar, criar e decidir com qualidade para poder agir. Com o trabalhador "levanta parede" é possível o chamado gestor feitor. Mas com o trabalhador do conhecimento, sem adesão, comprometimento e motivação não se vai muito longe.
Em suma, se você quiser ser a alegria da concorrência ou ficar entre os líderes que foram demitidos ou forçados a se aposentar, é simples: basta ser um líder servidor. Mas com certeza, ninguém nunca lhe dirá: "Sua empresa foi à bancarrota, mas você foi um excelente líder servidor. Parabéns!"
Fonte: Portal Empreendedor, por José Augusto Wanderley