A cada quatro anos, os brasileiros param para ver a Copa do Mundo. As cidades ganham as cores verde e amarela. E o futebol se torna o assunto principal em qualquer mesa: seja no bar, seja no escritório. Lojas e restaurantes também são tomados pela euforia. Neste ano, o campeonato acontece na Rússia entre os dias 4 de junho e 15 de julho. Apesar da diferença de fuso-horário, as primeiras partidas da seleção acontecerão durante o horário comercial.

Na última edição, quando os jogos foram realizados no Brasil, o evento gerou cerca de R$ 30 bilhões à economia brasileira, de acordo com a estimativa da Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe). Durante esse período, a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel) calcula que o movimento nos bares cresceu em média 70% durante as partidas da seleção.

Mas não é apenas o setor de alimentação que canaliza a empolgação dos torcedores para criar promoções. Na edição passada, a Lote 42, pequena editora de livros de São Paulo, chamou a atenção após a derrota histórica do Brasil para a Alemanha.

A empresa prometeu dar 10% de desconto para cada gol que a seleção brasileira sofresse. No final da partida, vendeu seus livros com 70% de desconto. Mais de uma centena de exemplares foram vendidos em menos de 15 minutos. Apesar de prejuízos com alguns títulos, a editora informou na época que o investimento valeu a pena como uma ação de marketing.

Para Cássia Godinho, consultora de marketing do Sebrae-SP, os meses que antecedem a competição são ideais para planejar as ações que podem gerar aumento de faturamento e fidelização de clientes. “Não adianta entregar panfleto um mês antes”, afirma Cássia. “É preciso fazer um planejamento em etapas”.

Entenda o passo a passo:

Criar um esquema tático

A primeira etapa, de acordo com Cássia, é definir o que a empresa irá fazer durante o período. Assim como no futebol é preciso armar um esquema tático para que um time marque gols, no mundo dos negócios é preciso contar com um plano de ação definido. Dois fatores são importantes: focar em um tema específico, que neste caso é a Copa do Mundo, e criar ações que são relevantes para o público-alvo.

Um bar, por exemplo, pode instalar projetores para transmitir as partidas e criar um cardápio temático. Uma loja de roupas pode produzir uma vitrine com tema de futebol e vender produtos nas cores verde e amarela. “É fundamental diferenciar o evento dos dias convencionais”, afirma Cássia. “A ideia é valorizar e criar uma experiência original para que os consumidores entrem no clima da Copa”.

Arrumar o meio de campo

Depois de decidir qual será a ação, é preciso fazer um planejamento financeiro e preparar o estoque. Nesta etapa, é preciso definir quais serão os custos e quais encomendas devem ser feitas previamente. Um restaurante que decidir fazer um prato especial, por exemplo, deve testar a receita, encomendar os ingredientes e precificar a nova opção.

Organizar a torcida

A divulgação das promoções ou ações deve ser feita tanto no mundo online como no físico, de acordo com Cássia. O próprio estabelecimento deve estar sinalizado com cartazes, displays de mesa ou faixas. A comunicação online pode ser feito por meio das redes sociais e e-mail marketing. “A ideia é atrair tanto os consumidores que já frequentam o estabelecimento, quanto os novos clientes”, afirma Cássia.

Treinar a equipe

“A cereja do bolo é o treinamento dos funcionários”, diz Cássia. Com o aumento do número de clientes, a equipe acaba trabalhando com jornada estendida. O ambiente é de festa e descontração, por isso os funcionários devem estar aptos a manter a qualidade do atendimento. Alguns bares costumam cobrar uma taxa extra para que os consumidores assistam às partidas em seus estabelecimentos. “É mais compensador uma estratégia de fidelização do que de faturamento”, afirma Cássia. Cássia aconselha que os donos dos estabelecimentos usem a oportunidade para fidelizar novos clientes, recolhendo seus dados para futuras ações e promoções.

Fonte: Diário do Comércio - 02/03/2018

Garantir a qualidade dos pratos, lidar com a pressão do tempo para não haver atrasos, coordenar os demais cozinheiros, estar à frente de todos os processos da cozinha e ainda manter a calma na correria. O comando de um restaurante exige habilidades para gerir o próprio trabalho e desenvolver as competências da equipe.

Os renomados chefs de cozinha de São Paulo – Jefferson Rueda, do bar A Casa do Porco, e Rodrigo Oliveira, do restaurante Mocotó – contam quais são essas competências.

Qual seu estilo de liderança?

Jefferson Rueda (JR): Eu trabalho por resultado. Os líderes das minhas casas têm um salário fixo e mais uma recompensa por meta atingida. Percebo que trabalhamos mais focados quando perseguimos resultados – cada um com o seu, inclusive eu.

Rodrigo Oliveira (RO): Gosto de pensar que promovo uma gestão humana, com foco na excelência, na hospitalidade e na inovação. Procuro sempre estimular a criatividade e deixar claro que nada, nenhum processo ou produto, é intocável. Isso traz para a equipe o espaço e a energia para experimentar, arriscar. Mostra que podemos errar e que isso faz parte do processo de evolução.

O que mais mudou na sua forma de trabalhar em relação ao começo da carreira?

(JR): Cozinho profissionalmente há 23 anos. O cenário mudou muito desde que comecei. Atualmente, um líder tem que fazer muita coisa que vai além de cozinhar – é preciso atender os clientes, participar de congressos, motivar e, principalmente, saber lidar com pessoas.

(RO): Quando o negócio era pequeno, eu participava de todas as decisões, sem exceção. Com o amadurecimento da equipe e da casa, veio a autonomia. Aprendi a delegar, qualidade essencial em quem lidera. É realmente inspirador para a equipe ver que a maioria dos líderes aqui subiu a partir dos cargos mais básicos da empresa.

Qual experiência foi marcante no seu processo de gestão?

(JR): A que vivemos agora: acabamos de receber um dos maiores ícones da gastronomia mundial, [o chef espanhol] Ferran Adrià, para fazer um evento da Casa do Porco. Isso mostra que estamos desempenhando bem o nosso trabalho.

(RO): Quem trabalha em um negócio dinâmico como um restaurante, certamente já se deparou com situações desafiadoras. Falta de água, de energia elétrica, problemas com fornecedores ou encanamentos, equipe desfalcada. Essas são questões relativamente comuns. Mas, alguns anos atrás, em um domingo, estávamos prestes a abrir a casa quando recebi uma ligação dizendo que nosso chef de cozinha havia falecido naquela madrugada em um acidente de moto. No outro lado da linha, quem me falava era minha sub-chef, esposa dele. A notícia nos paralisou e, a cada um da equipe que chegava, parecia que o choque se tornava maior. Já tinha pessoas esperando do lado de fora e percebi que, daquela maneira, não conseguiríamos abrir a casa. Reuni todos e propus que, naquele dia, trabalhássemos pelo Carlos e pela família dele. Doamos toda a renda do dia para a esposa dele e os filhos.

Como motivar a equipe?

(JR): Eu me reúno com meus funcionários constantemente para discutir o trabalho e falar sobre as metas que queremos alcançar no decorrer do ano.

(RO): Estou sempre presente, cumprimentando pelos progressos e acertos, o que me deixa também à vontade para repreender e orientar na hora da falha. Em caso de correções, faço sempre de maneira positiva e profissional.

Como lidar com a pressão?

(JR): Já tive muita dor de estômago para lidar com os problemas do restaurante. Mas, depois de 23 anos de experiência na cozinha, dá para perceber que as dificuldades são diárias e, em sua maioria, as mesmas. É preciso ter calma.

(RO): Meu lema é manter a mente serena para controlar o caos. Com experiência, você aprende que a única coisa certa é que nem tudo sai como o planejado. Quanto mais tranquilos e focados estivermos, mais rápidas e assertivas serão as respostas para os possíveis problemas.

Qual a principal característica de um bom líder?

(JR): Paciência, paciência, paciência.

(RO): Acredito que a grande especialidade de um chef – ou de qualquer líder – deva ser gente, mais do que conhecer produtos ou técnicas de cozinha. Você deve, em primeiro lugar, entender as pessoas que fazem o negócio acontecer, a sua equipe. Depois, compreender os clientes, a comunidade que está à volta, os fornecedores.

Fonte: Exame.com - 02/03/2018

O mundo está mais acelerado do que nunca. Thomas Friedman, colunista do The New York Times, defende que há três acelerações que explicam o mundo hoje: das mudanças climáticas, mercado e lei de Moore – que dita que a capacidade dos computadores dobra a cada dois anos. “Essas três acelerações estão interagindo e mudando o mundo em cinco áreas: política, geopolítica, mercado de trabalho, ética e comunidade”, afirma.

Durante evento realizado na Amcham nesta quinta-feira (01/03), Friedman falou sobre como o mundo está sendo redesenhado por essas acelerações. Como resultado da Lei de Moore, diz Friedman, a velocidade de avanço das tecnologias superou a capacidade humana. Segundo ele, a habilidade humana cresceu gradualmente ao longo da história, enquanto a tecnologia pouco evoluiu até o século XX. Mas a partir desse ponto, o avanço tecnológico começa a se acelerar. “Estamos em um momento em que tecnologia está evoluindo mais rápido do que a capacidade humana”, afirma.  

Para lidar com isso, Friedman defende que as pessoas precisam aprender mais rápido e os governos precisam governar de forma mais inteligente. Ele afirma que o ponto de inflexão foi 2007 – ano em que a Apple lançou o primeiro iPhone, em que os softwares que serviram de base para a computação em nuvem e big data foram lançados, o ano em que o Google lançou o Android e a Amazon começou a vender o Kindle. Foi quando a IBM lançou o Watson, quando o AirBnB foi fundado, e o custo do sequenciamento de DNA e da energia solar começaram a cair. “Foi o principal ponto de transição da tecnologia desde Gutenberg, e ninguém percebeu. Porque em 2008 tivemos a maior crise desde 1929”, diz. “Isso criou um gap entre a tecnologia física e a tecnologia social. Foi quando nasceram muitos dos eleitores de Donald Trump e do Brexit”.

Para lidar com isso no mercado de trabalho, diz Friedman, é preciso encontrar uma forma de transformar a inteligência artificial em assistentes artificiais, que possam ajudar os trabalhadores. Ele deu exemplos de empresas que já estão trabalhando nisso e na formação de seus profissionais nas habilidades requeridas. A AT&T, por exemplo, fez uma parceria com a Udacity para ajudar os funcionários a adquirirem habilidades específicas que são importantes para que façam seu trabalho. “Basicamente, eles querem funcionários que estejam dispostos a aprender a vida inteira. Esses poderão trabalhar na empresa a vida toda”, diz. “Ninguém mais pode se formar e depender só do diploma. O que você aprendeu no primeiro dia de aula na faculdade vai estar ultrapassado já no seu quarto ano”.

Outro exemplo que ele deu foi o de um aplicativo que mede as habilidades e conhecimentos dos profissionais que estão buscando um emprego, e os conectam com empresas que buscam pessoas com essas capacidades, mesmo que não tenham diplomas específicos. “Por causa desse algoritmo, uma mulher que trabalhava como motorista e help desk em um escritório de advocacia, ajudando os advogados a recuperar senhas perdidas, conseguiu um emprego na área de tecnologia na Mastercard. Ela tinha estudado engenharia por três anos e meio, mas teve que largar a faculdade por motivos familiares. Hoje, ela tem um bom cargo na área de tecnologia da empresa, mesmo que ainda não tenha um diploma”, conta Friedman.

Globalização

As acelerações de que fala Friedman também tiveram efeitos na geopolítica e na globalização. A globalização, diz ele, não é mais a movimentação de contêineres pelo mundo – “isso era a globalização para os nossos avós” – mas o fluxo de dados e conhecimento. “Passamos da era do mundo interconectado para o mundo interdependente”, diz. Nesse novo mundo, a economia chinesa em queda é mais perigosa do que a ascenção do país. “Se a China tomar amanhã mais seis ilhas no Mar do Sul, isso não me importa nada”, diz.

Política

Para o colunista, os políticos ainda não se adaptaram à nova lógica criada por esse mundo acelerado. “A oposição hoje não é mais capital versus trabalhadores, e nem entre esquerda e direita”, diz.

Friedman defendeu que se fosse criar uma campanha política atualmente, seria a favor de aumentar as redes de proteção social, para ajudar a população a se adaptar aos avanços tecnológicos e a suas consequências no ambiente de trabalho. Por outro lado, incentivaria o empreendedorismo e o mercado. Diz que acabaria com os impostos sobre as empresas, mas criaria taxas para emissões de carbono, açúcar e armas. “O problema é que na lógica da política de hoje, ou você é a favor de redes de proteção social, ou é a favor do empreendedorismo e das empresas”.

Fonte: Época Negócios - 02/03/2018

Jovens com potencial para a liderança costumam apresentar sinais dessa inclinação em atitudes do dia a dia. Mas não porque possuam um talento nato para a gestão: na verdade, eles simplesmente têm o desejo genuíno de obter resultados de forma coletiva. “Um futuro gestor precisa ter vontade de ocupar esse cargo, precisa ter o sonho de mobilizar outras pessoas na direção de um objetivo”, diz André Duhá, coordenador do MBA online em liderança, inovação e gestão da PUC-RS (Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul).

Nem todo mundo tem essa intenção — até porque, a despeito do salário e do status, a vivência da chefia pode ser extremamente custosa e angustiante. A vida dos gerentes, por exemplo, anda infernal com a crise, diante das fusões de cargos e do processo de horizontalização nas empresas. “Antes você tinha analista, supervisor, gerente. Muitas empresas demitiram e fizeram a fusão de posições”, explica Ricardo Basaglia, diretor da Michael Page. O gerente acaba sobrecarregado por tarefas e pressões, para não falar na dificuldade de motivar sua equipe com poucos recursos.

Isso explica por que não é incomum que um profissional seja convidado para uma posição de comando, mas prefira não aceitá-la. Não é de estranhar também que tanta gente busque a carreira em Y, que permite a ascensão ao cargo de especialista técnico — que tem salário e status comparáveis aos de um chefe, porém está livre da missão de liderar.

Embora certas atribuições da gestão possam ser desenvolvidas, a vontade de exercê-la não é algo treinável. “Você precisa genuinamente se interessar pelas outras pessoas e saber escutá-las”, diz Eduardo Abreu, sócio da consultoria Unique Group. Com a ajuda de Duhá e Abreu, reunimos outros hábitos que sinalizam que você está no caminho para a liderança. Confira a seguir:

1. Você busca “sarna para se coçar”

Quando surge um impasse no trabalho, você costuma esperar que outra pessoa o resolva ou toma para si a responsabilidade de solucioná-lo? Segundo Duhá, profissionais com potencial para liderança são atraídos por problemas — ou desafios, como preferem entendê-los.

Essa é, afinal, a principal missão de um gestor. “O líder é a pessoa que vai mudar, renovar, aperfeiçoar processos”, explica o professor. Se um jovem demonstra insatisfação com o status quo e luta para alterá-lo de alguma forma no cotidiano, há grandes chances de ter sucesso como gestor no futuro.

2. Tem um ouvido sensível

O grande diferencial dos bons líderes é a capacidade de escuta, isto é, a sensibilidade para perceber necessidades, desejos, angústias e motivações das pessoas ao seu redor. Se você tem facilidade para esse tipo de diagnóstico, é provável que tenha um alto grau de inteligência emocional, o que facilita (muito) a ascensão a um cargo de comando.

“Futuros líderes têm o hábito de observar seus pares e chefes, e ler o que está implícito no ambiente”, diz Abreu. “A partir dessa escuta, eles muitas vezes dão conselhos informais que trazem impactos positivos para o negócio”.

3. Acompanha e valoriza o trabalho alheio

Você costuma se interessar pelos resultados dos seus colegas? Oferece ajuda e feedback quando necessário? Vibra com suas próprias vitórias, mas também com as alheias? Em caso afirmativo, garante Duhá, é bem provável que esteja na trilha certa para se tornar um grande líder.

Isso porque, quando se torna chefe, um profissional deixa de obter resultados apenas por meio do seu próprio trabalho: ele passa a perseguir objetivos por meio da atividade de outras pessoas. “Um bom líder está sempre atento aos seus funcionários e trabalha para desenvolvê-los”, diz o professor da PUC-RS.

4. Fala só quando tem certeza

O hábito de buscar o máximo possível de embasamento para suas afirmações em reuniões, apresentações ou outras situações profissionais é outro sinal típico de que você está ficando pronto para ocupar a cadeira do chefe.

“Um líder em potencial costuma se aprofundar nas informações, ele nunca é superficial nas suas falas”, diz Abreu. Quando ocupar um cargo de gestão, essa preocupação com a correção e a consistência das suas falas será essencial para ter credibilidade diante da própria equipe e da empresa como um todo.

Fonte: Exame.com - 01/03/2018