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Gestão e Negócios
Se você tem dúvidas do direcionamento da sua carreira, você pode querer saber deste conselho do bilionário Bill Gates. O co-fundador da Microsoft tem opinião formada de quais serão as áreas com mais oportunidades daqui para frente. “Claramente, precisamos de um conjunto de talentos e habilidades extremamente amplo”, disse Gates durante uma entrevista com sua esposa Melinda em Nova York, segundo o CNBC. “Mas se você puder direcionar seus talentos para a ciência, programação, economia ou energia você terá boas oportunidades de emprego no futuro. Essas áreas serão a maior fonte de mudança”.
Segundo ele, pessoas eu tenham seus talentos atrelados às essas áreas serão “agentes de mudança para todas as instituições”. Ele acrescentou que “muitas carreiras no futuro serão muito exigentes sobre esses tópicos”. Na prática, o bilionário explica que o ideal é você acompanhar sempre e ter noções básicas de economia e ciência, porque isso fará diferença para o empregador.
Ele entende que as transformações do mercado de trabalho vão exigir transformações também nos profissionais, que terão que se adaptar ao novo sistema para alcançarem o sucesso em suas carreiras.
Fonte: Época Negócios - 19/03/2018
Talvez o mais acurado termômetro das oscilações sociais vividas pelos brasileiros ao longo das últimas duas décadas seja, de fato, a capacidade de consumir. Embora os sinais positivos de nossa economia estejam distantes do amadurecimento, tal reflexão se mostra ainda mais pertinente, sobretudo se exercitarmos a visão periférica e entendermos a efeméride não apenas como uma data pensada a partir da lógica do consumo, mas sim de cidadania.
A expansão da classe média local foi o sintoma imediato da inclusão de milhões de brasileiros que hoje sofrem com uma diminuição da desigualdade -o que, em si, constitui uma vitória-, porém ofuscada por um empobrecimento em todos os níveis de renda.
Esse panorama volátil, no entanto, deixa como legado a evolução no relacionamento entre cidadãos e marcas. Esta qualificação nas relações de consumo representa um maior nível de exigência dos indivíduos diante das organizações privadas.
De acordo com a pesquisa Trust Barometer, conduzida em 28 países pela agência Edelman, as empresas são o grupo institucional mais crível no Brasil, com o quase o triplo da confiança depositada no poder público, por exemplo. Isso significa que há uma elevada expectativa por parte das pessoas em relação à iniciativa privada não apenas quanto a sua capacidade de entregar produtos e serviços de qualidade, como também endereçar temas de interesse social.
Este contexto de qualificação do consumo se evidencia em muitas dimensões. Órfãs de entidades eficientes e bem geridas na esfera pública, as pessoas concentram nas marcas as suas maiores esperanças. A primeira delas refere-se ao relacionamento. Antes, bastava a uma empresa identificar seus produtos, serviços e dar a eles notável visibilidade por meio de extensas – e intensas – campanhas publicitárias.
Depois, passamos a cobrar experiências que fossem além da compra e nos imergissem de certa forma em contextos e cenários como um espetáculo de música ou uma viagem inusitada. Atualmente, queremos respostas imediatas nas redes sociais no menor tempo possível, de preferência por parte de alguém que realmente entenda nossas questões, sugestões e comentários – e não um robô com frases padronizadas.
Da marca como um carimbo ou selo de qualidade, chegamos à marca como persona de quem exigimos cuidado e atenção permanentes. Mais ainda: o papel das marcas transcende a materialidade e direciona-se, também, para um plano simbólico, gerando uma relação de reconhecimento e projeção identitária perante os cidadãos.
Ou seja, compramos não apenas por preço, mas também pelo vínculo que uma empresa mantém conosco por meio de suas ofertas e outras experiências. Diante de tantas opções, torna-se cada vez mais fácil encontrar uma opção que nos represente de forma alinhada a nossos valores, desejos e visões de mundo.
Outro estudo, realizado pela Edelman, intitulado Earned Brand, detalha esse largo espectro de demandas que passamos a canalizar sobre as empresas. Um dos dados mais emblemáticos refere-se à nova dinâmica de influência que nos pauta: 93% das pessoas no Brasil, antes da decisão de compra, confiam mais em seus pares do que em discursos institucionais.
Este dado é corroborado pelo Trust Barometer, que aponta a “pessoa comum” como a de maior credibilidade para se formar opinião sobre uma marca para 78% dos brasileiros. E esse é o primeiro ponto de alerta: as organizações não têm mais o poder de dominar e pautar a atenção dos indivíduos. O fluxo se inverte: hoje, o desafio das marcas é ter relevância o suficiente para participar das nossas conversas, que ocorrem de forma cada vez mais fechada a restrita aos nossos círculos de confiança e proximidade.
Outra evidência que comprova a qualificação do consumidor diz respeito à exigência para além de um bom produto ou serviço. Segundo o Trust Barometer, tão importantes quanto a entrega de uma empresa são as capacidades de demonstrar integridade, abertura para o diálogo e associar-se a causas.
O estudo Earned Brand demonstra que dois terços dos brasileiros, entre duas marcas similares, optam por aquela que possui claramente seus compromissos sociais, enquanto 75% afirmam que “fazer o bem” deveria integrar as crenças de qualquer organização. O objetivo das marcas, ao fim do dia, deve se concentrar em estabelecer relações fortes junto aos consumidores, de preferência pautadas por um forte sentimento de confiança.
Quanto mais envolvido junto a uma marca, menos suscetível um consumidor será a deixá-la ou trocá-la por um concorrente. Porém, isto depende da capacidade de uma empresa compartilhar valor, ou seja, gerar benefícios para seus públicos e cumprir suas promessas.
Segundo os consumidores entrevistados pelo Trust Barometer, não permitiremos que as corporações tomem atalhos – seja por corrupção, aumentos de preços que prejudiquem os consumidores ou reduções de custos que desemboquem na depreciação da qualidade de produtos e serviços.
Para novas perguntas, não devemos buscar respostas antigas e malsucedidas. Outra face do amadurecimento do consumidor reside no campo prático, ou seja, em sua habilidade de educar-se financeiramente em um cenário de pressão e crise.
Pesquisa da consultoria PwC, apontava, no ano passado, que 41% dos brasileiros, mesmo com uma melhora no panorama econômico, tenderão a manter os padrões atuais de consumo e não deixarão de poupar recursos. Outro aspecto importante refere-se ao tempo dedicado à pesquisa e comparação de preços, atividades sobre as quais investimos mais tempo que a média global.
Que o dia do consumidor seja um espaço de reflexão sobre as características das marcas aptas a atenderem aos novos clamores de indivíduos mais críticos, conscientes, criteriosos e exigentes em várias dimensões no contato com as empresas. Talvez o primeiro passo para organizações mais alinhadas a estas demandas seja colocar as pessoas em primeiro plano como cidadãs e não mais como compradoras. E, além disso, mudar o ato do consumo de perspectiva, colocando-o sob a condição de resultado de um vínculo qualificado – e não um fim em si mesmo.
Fonte: Diário do Comércio - 19/03/2018
“Olhos nos olhos/ Quero ver o que você diz”, cantava Chico Buarque nos anos 70 sobre a mulher abandonada pelo parceiro. Décadas depois, quem diria, a ciência revela que esse ato ultrapassa o mero “discutir a relação”: estudo conjunto das universidades de Waterloo, no Canadá, e Cornell, em Nova York, publicado no Journal of Experimental Social Psychology, recomenda o método do “olho no olho” para solicitar algo ou convencer uma pessoa, mesmo que desconhecida.
Falar pessoalmente é 34 vezes mais eficiente do que enviar um e-mail com o mesmo pedido ou argumento, garantem os autores. Em um experimento, os participantes deveriam solicitar algo a dez pessoas que não conheciam, metade pessoalmente e metade por e-mail. Inicialmente, os participantes supunham que conversas pessoais não teriam grande força e superestimavam a capacidade persuasiva de e-mails. Como resultado, ocorreu o oposto: solicitar seis pessoas diretamente obteve a mesma taxa de sucesso do que enviar e-mails a 200 desconhecidos.
Além de normalmente termos certa desconfiança de mensagens escritas por desconhecidos (é um trote, uma armadilha?), este fenômeno também se explica pelo fato de que atitudes não verbais numa interação pessoal também podem ajudar na credibilidade do pedido. A postura corporal positiva ou expressão de sinceridade, por exemplo, influenciam o interlocutor. Numa época de predominância de e-mails e comunicação remota, os resultados deste estudo aconselham que as pessoas valorizem mais os contatos pessoais se desejarem obter respostas mais satisfatórias.
Fonte: Época Negócios - 19/03/2018
Quando falamos sobre transformação digital, o setor de varejo mostra-se bastante desenvolvido. Entretanto, enquanto 93% das organizações afirmam ter uma estratégia digital claramente definida, o setor está atrasado com relação à conclusão de projetos com resultados. É o que revela a pesquisa global da Fujitsu, The Digital Transformation PACT1.
O estudo, realizado com 189 líderes empresariais no setor varejista, é um recorte de uma pesquisa mais ampla que analisou a perspectiva de 1625 executivos com relação aos quatro elementos estratégicos necessários para a transformação digital bem sucedida: Pessoas, Ações, Colaboração e Tecnologia (PACT). A análise revela que o medo do fracasso é um dos grandes desafios enfrentados pelos varejistas com projetos que envolvem transformação digital – 70% admitem que o medo faz com que eles desacelerem. Além disso, 19% alegam já terem participado de, pelo menos, um projeto de digitalização falho nos últimos dois anos, trazendo um prejuízo que gira em torno de 337.381 euros. Além disso, quase 23% dos varejistas confirmaram que já cancelaram projetos digitais, com uma perda média equivalente a 182.321 euros.
Apesar dos desafios apresentados, a maioria dos varejistas espera retorno financeiro e benefícios operacionais com os projetos de digitalização nos próximos 18 meses. Alinhada à esta perspectiva otimista, 86% dos participantes acreditam na existência de uma cultura de inovação em suas organizações e apontam que processos e comportamentos (enquadrados no pilar de transformação) são fatores determinantes na realização de suas estratégias digitais (33% e 24%, respectivamente).
Falta de habilidades digitais
O estudo aponta também as áreas chaves que precisam ser desenvolvidas: 71% dos varejistas concordam que atualmente há uma clara falta de habilidades digitais em suas empresas. Quase 69% alegam que um ponto preocupante é o fato das organizações se concentrarem demais na mudança tecnológica durante a transformação digital, ao invés de focar em habilidades, processos e comportamentos capazes de apoiar essa mudança. Além disso, enquanto quase metade dos varejistas investem em sistemas de Internet das Coisas, quase 73% preocupam-se com sua capacidade de adaptação às novas tecnologias digitais, como a Inteligência Artificial, por exemplo.
Os varejistas já lidam com essas falhas: 87% tomam medidas para aumentar seu acesso à habilidades e conhecimentos digitais, além de investir em parcerias com especialistas em tecnologia externa, clientes e startups. No entanto, em comparação com outros setores, os varejistas mostraram-se menos dispostos a realizar projetos de co-criação com parceiros para oferecer inovações digitais – o que pode ser uma desvantagem para o setor.
De acordo com Richard Clarke, diretor executivo da Global Retail da Fujitsu, a disruptura digital afeta o setor de varejo e está modificando a paisagem competitiva de maneira irreconhecível. “A transformação digital vai muito além do que apenas tecnologia. É claro que as ferramentas certas são cruciais, mas também é importante ter o conhecimento das habilidades corretas e os parceiros co-criativos. Se os varejistas quiserem ter sucesso e alcançar a excelência digital, eles devem aprender a equilibrar efetivamente os quatro elementos-chave: Pessoas, Ações, Colaboração e Tecnologia (PACT )”, conclui.
A digitalização afeta os processos, receitas e modelos de negócios
Transformar digitalmente significa, para 31% dos entrevistados, transformar os modelos de negócios e as receitas de suas organizações, já 58% enxergam o conceito como a criação de novos processos de negócios digitais. A pesquisa aponta que 35% dos varejistas já implementaram projetos digitais, enquanto 38% têm alguns em andamento e mais de metade (54%) dos pesquisados já trabalham com a digitalização em processos e áreas de negócios existentes. No entanto, o estudo revela que o conceito de Shadow IT ainda é um problema, já que 70% dos entrevistados sentem que projetos na Shadow IT são o único caminho para que áreas da organização consigam inovar completamente.
Os clientes conduzem a transformação digital
Não surpreendentemente, 66% dos participantes da pesquisa apontam os clientes como o maior fator influente na transformação digital: 91% por cento admitem que seus clientes esperam que sejam mais digitais e 69% acreditam que a transformação digital leva a uma maior concorrência. De fato, a digitalização está agitando o setor varejista mais do que outros setores, onde 75% concordam que é impossível prever quem serão seus concorrentes em dez anos. No geral, 86% pensam que a capacidade de mudança será crucial para que seus negócios sobrevivam nos próximos cinco anos.
Fonte: Portal Newtrade - 16/03/2018
Mônica Flores, presidente do Manpowergoup para a América Latina
Provavelmente você já ouviu que para sobreviver na nova economia e no mundo em transformação pela tecnologia, as pessoas precisam aprender novas habilidades. Mas a imagem que veio à sua cabeça deve ter sido a de jovens na universidade, ou de recém-formados fazendo cursos online. Mas Mónica Flores, presidente do ManpowerGroup para América Latina, defende que essa visão tem que mudar. E rápido. “Quando se fala em habilidades, todo mundo pensa em jovens, mas isso não é só para os jovens. Os mais velhos também precisam aprender novas habilidades, precisam se acostumar com o mundo digital”, afirmou ela durante o Fórum Econômico Mundial para a América Latina. “Isso é um problema que pode afetar os governos, as empresas e a sociedade. Se não lidarmos com isso agora, teremos problemas à frente”, afirma.
No mesmo painel, Jennifer Artley, presidente do BT Group para as Américas, concordou. E lembrou que as dificuldades de relacionamento hoje no ambiente de trabalho são maiores do que nunca. “As pessoas estão demorando mais para se aposentar e entrando no mercado de trabalho cada vez mais jovens. Nunca tivemos tanta variedade de gerações nos escritórios como hoje”.
Ela disse que é preciso assegurar que estamos levando as pessoas junto com o avanço da tecnologia. “Não podemos falar em desenvolvimento tecnológico sem falar sobre as pessoas que trabalham hoje, e sobre o que elas vão fazer”, afirma. Nessa linha, ela defende que é preciso incentivar mais pessoas a entrar nas áreas de ciências duras, as chamadas STEM (ciência, tecnologia, engenharia e matemática, na sigla em inglês). E não deixou de falar sobre a desigualdade entre homens e mulheres nessa área. “No Reino Unido, estamos investindo para treinar professores a estimular meninas a trabalhar com tecnologia”, conta. Jennifer afirmou também que já está sendo discutido a mudança da sigla STEM para STREAMD – incluindo robótica, arte e design. “Isso poderia abrir mais portas para as mulheres na área de tecnologia”, diz.
Para Mónica Flores, há também um preconceito na área tecnológica que muitas vezes limita o acesso delas ao mercado de trabalho. “As empresas dizem que querem encontrar os melhores talentos, não importa se sejam homens ou mulheres, mas quase nenhuma companhia tem uma estratégica específica para atrair mulheres”, afirma. “Precisamos de diversidade dentro das organizações, e ainda não temos isso”.
Também na discussão, Mauricio Cardenas, ministro das finanças da Colômbia, foi questionado sobre qual o papel do governo na busca pela solução desse problema. “Precisamos que as pessoas desenvolvam novas habilidades. Melhorar a educação básica não é suficiente para isso, precisamos melhorar o acesso à formação universitária ou técnica”, afirma. Segundo Cardenas, apenas 52% dos estudantes que concluem o ensino médio na Colômbia ingressam no ensino superior.
Quando alguém na plateia perguntou aos painelistas quais as habilidades necessárias no mundo atual, as respostas foram diferentes. Para Mónica Flores, é preciso ensinar soft skils, a habilidade de aprender continuamente – coisas que deveriam ser ensinadas na escola. Jennifer defendeu que no mundo de hoje a habilidade mais necessária – e que nunca poderá ser substituída pelos robô – é a capacidade de colaborar com outras pessoas e de trabalhar em equipe. Angel Melguizo, economista-chefe da unidade da América Latina da OCDE, afirmou que deveríamos estar ensinando “tarefas, e não empregos”. “Ninguém sabe quais serão os empregos do futuro, mas podemos adaptar as tarefas”, afirma.
Fonte: Época Negócios - 16/03/2018
Durante o meu intenso trabalho com empresas – incluindo, recentemente, uma companhia multibilionária baseada na Europa da área de vida e ciências materiais – para melhorar o desempenho de suas equipes de projetos de inovação, observei duas tensões fundamentais que precisam ser resolvidas:
1 – A tensão entre reflexão e execução
Em seu livro mais vendido, Thinking Fast and Slow, Daniel Kahneman fala sobre dois sistemas de processamento cognitivo: Tipo 1 e Tipo 2. O Tipo 1 é o processamento rápido e orientado para a execução. Baseia-se na intuição e nos julgamentos instantâneos. Mas também é propenso às armadilhas que acompanham os preconceitos cognitivos e a preguiça. O pensamento de Tipo 2 é o pensamento mais lento – o que é mais raciocinado e deliberado.
Equipes inovadoras de alto desempenho precisam dos dois tipos: o pensamento rápido para agir e executar as ideias. Mas também o pensamento mais lento para considerar cuidadosamente as ações a serem tomadas. O pensamento lento é particularmente importante quando uma equipe de inovação enfrenta uma falha ou erro em seu projeto. Inerente à inovação é a experimentação. Ou seja, tentar algo e ver se funciona e como funciona. Também inerente a essa tentativa e erro é, naturalmente, a falha.
O que mantém as empresas verdadeiramente bem-sucedidas – particularmente em uma época em que a ruptura é inevitável e a agilidade é primordial – é a aversão ao fracasso. Mas, mesmo que haja uma cultura em que o fracasso seja aceito, o que muitas vezes impede as empresas baseadas na inovação, particularmente quando essa inovação é altamente técnica, de obterem o sucesso, é não responder a uma falha com um eixo específico e preciso. O que quero dizer com um eixo específico e preciso é considerar cuidadosamente o que deu errado, por que deu errado e para onde ir em seguida.
Às vezes, essas falhas não têm nada a ver com a inovação em si, mas mais com o que o mercado quer ou precisa nesse exato momento. Para muitas organizações com ou sem fins lucrativos, as inovações são apenas tão boas quanto o mercado dita. Mas essa decisão de “para onde ir em seguida?” requer o pensamento Tipo 2 (lento) que consiste em parar, considerando o que deu errado e decidindo como continuar.
Ao mesmo tempo, o pensamento Tipo 1 (rápido) é necessário para executar o próximo passo ao invés de permanecer em uma mortífera e eterna espiral de análise e paralisia. Vi equipes de inovação que estão tão preocupadas com um fracasso que tiveram recentemente (e em impedir outro), que nunca realmente adotaram a próxima ação (ou seja, uma falha no pensamento de Tipo 1).
Ou, pior ainda, trabalhei com organizações que têm tanto medo de errar novamente que impedem equipes altamente talentosas de avançar. Assim, para ser bem sucedidas, as equipes de inovação precisam ser adeptas tanto do pensamento rápido quanto do lento e, como um jogador de golfe altamente qualificado, que sabe qual taco usar para cada tacada, sabe qual sistema usar e quando.
2 – A tensão entre manter a equipe sagrada e sacrificar a equipe
Qualquer estudioso de liderança ou gerente com boa percepção sabe que os ingredientes-chave do excelente funcionamento da equipe são coesão, confiança e lealdade. Esses ingredientes fornecem um ambiente de segurança psicológica onde as pessoas podem realizar seu melhor e a verdadeira e profunda diversidade da equipe brilha através de conflitos de tarefas construtivas dentro da equipe.
Mas é inerente a um ambiente onde os eixos precisam ser construídos de forma rápida e competente a realidade de que as equipes precisam das habilidades técnicas e de liderança adequadas para fazer isso. Às vezes, esses eixos são menores (por exemplo, aperfeiçoar materiais de um produto ou como é feita a propaganda desse produto) e às vezes são maiores (por exemplo, buscando um mercado ou uso completamente novo para um produto). Quando um eixo é maior, às vezes a equipe existente não possui as competências e habilidades técnicas, ou o conhecimento sobre um mercado específico necessário para conquistá-lo.
Também é possível que, mesmo que as habilidades técnicas ou o conhecimento da equipe sejam suficientes, as pessoas já trabalharam juntas por tanto tempo que não conseguem criar a saudável diversidade cognitiva e a discórdia necessárias para serem inovadoras. Às vezes, as pessoas trabalham bem juntas durante tanto tempo que começam a pensar exatamente da mesma maneira e veem o mundo através de uma lente que é muito semelhante para poder desafiar seu pensamento coletivo. Esse fenômeno significa morte certa para a inovação. Assim, enquanto os atributos de fidelidade, confiança e coesão são absolutamente vitais para equipes de inovação de alto desempenho, também é necessário sacrificar a equipe (pelo menos em sua composição atual) para criar progresso. Em outras palavras, às vezes os membros precisam ser substituídos por recém-chegados que tenham um conjunto de habilidades diferente ou um novo modo de pensar.
Resolvendo essas tensões
Jennifer Jordan é professora de Liderança e Comportamento Organizacional no IMD.
As habilidades necessárias para equilibrar essas tensões fundamentais podem ser aprendidas ou desenvolvidas dentro de uma equipe? Absolutamente sim! Todos os seres humanos, particularmente os altamente inteligentes que muitas vezes compõem essas equipes, são capazes de pensar com rapidez e devagar.
Portanto, o problema não está em habilidade, mas sim em familiaridade. A maioria dos gerentes se habituou a usar um sistema ou o outro – em vez de se exercitar de uma maneira ambidestra. Algumas pessoas são mais experientes em execução rápida, enquanto outras são adeptas da reflexão e da contemplação.
Quando fazemos a nós mesmos perguntas como, “Qual é o meu modo de pensamento padrão?” ou “A qual pensamento eu recorro quando estou esgotado?”, muitas vezes podemos determinar em que se transformou nossa falha padrão e onde a atenção precisa ser colocada para desenvolver o outro tipo de pensamento.
Também é possível preencher uma equipe com indivíduos que são bons em um ou outro pensamento, a fim de criar um equilíbrio. Resolver a tensão entre manter a equipe sagrada e sacrificar a equipe é muito difícil de resolver, pois as condições exatas que permitem que uma equipe inove em um nível alto são as que também podem eventualmente levar à estagnação da inovação.
A única maneira que vejo de resolução dessa tensão com sucesso é o líder da equipe ou a organização, mais amplamente, cultivar um ambiente onde seja tácita a compreensão de que mesmo as equipes de alto desempenho às vezes precisam ser dissolvidas.
Ou seja, uma mentalidade onde a revitalização e a renovação são inerentes a equipes de alto desempenho. Assim, enquanto a absoluta lealdade é importante, também é necessário, nas palavras do meu colega do IMD George Kohlrieser, estar preparado para a separação e preparar seus companheiros de equipe para uma separação potencial para o maior bem da organização e projeto.
No mundo rápido (e crescendo mais rápido) em que nossas organizações estão operando, permanecer inovador é vital para continuar vivo e bem-sucedido. Mas inovação não é apenas sobre ter boas ideias, é também sobre cultivar as melhores condições em que nossos melhores times possam desempenhar.
Fonte: Exame - 15/03/2018
Por Pedro Padis
Muita gente viu o lançamento da loja Amazon.GO, onde se é possível entrar, pegar os produtos que você deseja e sair sem passar por um caixa. A ideia é bastante revolucionária e nos leva a crer que esse será o caminho natural das lojas.
Entretanto, temos que lembrar que a Amazon escolheu uma loja de conveniência para implantar esse conceito, e é claro que essa escolha não foi por acaso. Quando vamos a um supermercado nossa interação com vendedores é baixíssima, e mesmo quando acontece, é um momento de tensão que pode ser determinante para a experiência do cliente.
Acredito que todos já tenham tido uma oportunidade de ser bem ou mal tratado em uma loja, e que esse episódio tenha sido fundamental para que se concluísse a compra ou que voltasse a comprar nesse determinado estabelecimento. Como também posso apostar que um grande número de leitores já entrou em uma loja apenas para dar uma “olhada” e resolveu concluir a compra devido ao bom atendimento do vendedor.
Como diria Marcos Gouvêa: “O consumidor está se reeducando a partir do e-commerce”. Isso é a mais pura verdade, porém, dos seis pilares que acreditamos em uma loja do futuro (Ativação Digital, Ambientação, Pessoas, Sustentabilidade, Tecnologia, Mensuração de Resultados) existe um que mais dificilmente pode ser executado em uma loja digital: PESSOAS.
Pedro Padis é diretor comercial da GS&Comm, consultoria especializada em Negócios Digitais e Omnichannel do Grupo GS& Gouvêa de Souza.
Esse pilar divide ao meio o conceito omnichannel. Ao mesmo tempo que o consumidor consegue fazer suas compras sem interface com vendedores através de e-commerces, apps e lojas inteligentes, ainda é quase impossível pensar que não existirão mais pessoas nos pontos de venda físico.
O que vai precisar ser transformado é o papel desse “vendedor”. Ele não vai mais poder simplesmente receber um novo cliente, mas sim usar a tecnologia para dar personalidade às soluções que estão embarcadas no e-commerce.
Além disso, esse vendedor, que passa agora a ser um consultor ou concierge, deve conhecer e saber todas as informações de produtos e serviços, além de auxiliar o consumidor no processo de decisão de compra. Assim, o divisor de canais seria a necessidade do cliente precisar de mais ou menos apoio no momento de escolher por determinado produto.
Há milhares de soluções que podem ser embarcadas em diferentes canais, como etiquetas eletrônicas, reconhecimento facial, conteúdo estendido de produtos, click&collect, Pick&go, entre outras tantas.
Entretanto, esse novo Consultor de Vendas deve apresentar ao cliente da loja física uma experiência diferenciada. Existem lojas nos Estados Unidos que não pagam mais o salário variável do consultor de vendas pelo valor faturado, mas sim, pelo desempenho dele em uma pesquisa de satisfação enviada após a compra. Isso desobriga o vendedor a empurrar os produtos para o consumidor e faz com que a jornada dentro da loja seja muito mais suave e próxima a uma experiência digital. Com a grande diferença que esse consumidor poderá, a qualquer tempo, interagir com uma pessoa real, e não com um robô localizado no canto da tela.
Fonte: Portal Newtrade - 15/03/2018