Acessar Registrar

Acesse sua conta de usuário

Nome de usuário *
Senha *
Lembrar de mim

Criar uma conta

Todos os campos marcados com asterisco (*) são obrigatórios.
Nome *
Nome de usuário *
Senha *
Verificar senha *
Email *
Verifar email *
Captcha *

Gestão e Negócios

cervesia gestao negocios

multitarefa

Virou hábito disseminado, durante o trabalho (seja em que local for), navegar pela internet, ouvir música, pesquisar, escrever e manter-se conectado a redes sociais, tudo ao mesmo tempo. Cuidado. Um estudo do Bryan College, dos Estados Unidos, questiona o mito de uma pessoa ser capaz de realizar “multitarefas” seguidas.

Nada indica que esse indivíduo produza mais que outro concentrado em uma só obrigação. Funcionários que costumam alternar tarefas mais de 20 vezes durante o período de uma hora acabam perdendo 15 pontos de Q.I. durante testes cognitivos feitos pelos autores. É uma pancada séria, equivalente ao efeito de uma noite de insônia.

Os profissionais de 18 a 34 anos incluídos na pesquisa mudaram o foco de atenção mais vezes ainda, cerca de 27 por hora. Os resultados ruins vêm em cadeia – baixa capacidade de decisão, aumento de estresse e queda de criatividade. O prejuízo é perceptível também na qualidade do trabalho. Os autores detectaram ainda correlação entre os hábitos multitarefa e uma baixa densidade em áreas do cérebro ligadas a controle emocional.

O estudo sugere que o profissional administre melhor como gasta atenção e tempo. Já o empregador deve conter as jornadas da equipe dentro de limites saudáveis e ajudar o funcionário a exercitar a concentração – ioga e meditação podem contribuir para esse esforço.

Fonte: Época Negócios - 04/05/2018

impostor cervesia

Imagine que um cliente entre em contato com o help desk de uma empresa e peça ajuda para um problema. Ele recebe o atendimento e o chamado é encerrado. No entanto, o problema não foi resolvido completamente (ou corretamente), e logo o cliente precisa abrir um novo chamado pela mesma razão. Este tipo de situação é apontada como o principal problema para produtividade e atendimento de todas as companhias. Segundo a Octadesk, especializada em soluções voltadas para gestão de relacionamento com os clientes, além da queda de produtividade, o retrabalho é responsável por aumento de custos, insatisfação o do cliente, falta de controle e fragmentação interna. A startup reuniu algumas dicas para evitar o retrabalho. Confira na lista abaixo:

1- Treinamento

Em casos em que o erro que causa o retrabalho é fruto de inexperiência ou falta de preparo, os treinamentos são a melhor solução.
Uma ideia é planejar os treinamentos a partir dos erros mais recorrentes, para ir diretamente ao centro do problema. Eles podem ser organizados em torno de qualquer tema, desde técnicas para lidar com um cliente furioso até noções de como utilizar o sistema de help desk da empresa.

2- Conscientização

Em certos casos, é possível que o colaborador seja negligente com o trabalho porque não tem uma perspectiva clara dos problemas que isso causa para a empresa, para os colegas e para si mesmo. Portanto, uma “campanha” de conscientização voltada a toda a equipe vai ajudar a fazer com que esse tipo de funcionário entenda que deve executar suas atividades com qualidade desde o primeiro momento.

3- Feedback direto

Nos casos em que os erros vêm de uma postura inadequada, o feedback direto ao atendente responsável é a melhor alternativa. É importante que ele saiba que está sendo observado e que suas atitudes são avaliadas pelo gestor.

Fonte: Portal Newtrade - 04/05/2018

elon musk 04 05

Elon Musk, fundador e CEO da Tesla, enviou um email aos seus funcionários na terça-feira (1) com regras bastante claras e diretas sobre como eles devem se comportar no dia a dia da corporação para tornar o trabalho mais eficiente e produtivo.

Veja as seis regras listadas no email de Elon Musk:

Evite reuniões longas demais

“As reuniões excessivas são a praga das grandes empresas e quase sempre pioram com o tempo. Por favor, desista de todas as grandes reuniões, a menos que esteja certo de que elas estão gerando valor para toda a equipe. Nesse caso, mantenha o mais curta possível”.

Fique atento à frequência das reuniões

“Livre-se também de reuniões frequentes, a menos que esteja lidando com um assunto extremamente urgente. A frequência das reuniões deve “se espaça” rapidamente quando a questão for resolvida”.

Saia da reunião se perceber que está perdendo tempo

“Saia de uma reunião ou desligue o telefone assim que perceber que ficou óbvio que a conversa não vai levar a lugar nenhum. Não é rude sair, é rude fazer alguém ficar perdendo tempo”.

Atenção às siglas e às palavras sem sentido

“Não use siglas ou palavras sem sentido para objetos, software ou processos na Tesla. Em geral, qualquer coisa que exija uma explicação inibe a comunicação. Não queremos que as pessoas tenham que memorizar um glossário apenas para as suas funções na Tesla”.

Comunique-se diretamente – independentemente da hierarquia

“A comunicação deve fazer o caminho mais curto necessário para realizar seu trabalho, não através da ‘hierarquia de poder’. Qualquer gerente que tente impor a comunicação da ‘hierarquia de poder’ logo estará trabalhando em outro lugar. A maior fonte de problemas é a comunicação fraca entre departamentos. A maneira de se resolver isso é permitir o livre fluxo de informações entre todos os níveis. Se, para tratar de alguma coisa com os departamentos, um colaborador tiver que falar com seu gerente, que fala com um diretor, que fala com um vice-presidente, que fala com outro vice-presidente, que fala com um diretor, que fala com um gestor, que fala com alguém que está fazendo o trabalho real, então coisas muito burras vão acontecer. As pessoas devem falarem diretamente e fazer a coisa certa acontecer”.

Siga a lógica, não as regras

“Regra geral: escolha sempre o senso comum como guia. Se seguir a ‘regra da empresa’ é obviamente ridículo em situações particulares, de tal forma que seria uma grande caricatura, então a regra deveria mudar”.

Fonte: InfoMoney - 04/05/2018

salario

Na hora de tomar decisões de carreira, o profissional brasileiro considera principalmente três fatores: salário, oportunidades de promoção e qualidade de vida, segundo uma pesquisa feita pelo portal LoveMondays e divulgada na última quarta-feira (25). .

O levantamento considerou 1 mil entrevistados em todo o país entre dezembro de 2017 e janeiro de 2018, e 63% deles estão procurando um trabalho. Além disso, outros 32% afirmaram que estão trabalhando, mas que poderiam mudar de emprego caso uma boa oportunidade surgisse.

Confira quais fatores mais influenciam nas decisões profissionais:

  1. Salário: 73%
  2. Oportunidades de promoção: 72%
  3. Qualidade de vida: 58%
  4. Localização: 52%
  5. Benefícios tradicionais (VT, VR e VA): 45%
  6. Cultura e valores da empresa: 43,4%
  7. Reputação da empresa: 29,7%
  8. Relacionamento com colegas: 29,4%
  9. Relacionamento com gerentes: 19%
  10. Missão da empresa 18,7%

Por outro lado, os maiores desafios ao procurar por um trabalho são: saber como realmente é trabalhar em uma determinada empresa (72%), encontrar trabalhos relevantes para experiências e habilidades já adquiridas (59%) e entender qual salário seria justo para a posição (44%), segundo a pesquisa.

Uma tendência apontada pelo estudo é que cada vez mais os funcionários querem estar bem informados sobre a empresa para a qual vão trabalhar e a maioria dos entrevistados falou que acha importante saber das avaliações dos funcionários (82%). Em segundo lugar, informações sobre benefícios e salários (72%), seguidos por cultura, missão, visão e valores da empresa (63%), e fotos e vídeos que mostram o ambiente de trabalho (35%).

Fonte: InfoMoney - 03/05/2018

melhores chefes

O comportamento de um chefe pode transformar a vida dos seus liderados num paraíso ou num inferno. Tudo depende das convicções que ele põe em prática na rotina da equipe.

“As ações de um líder são produzidas pelas suas crenças”, escreve o consultor norte-americano Travis Bradberry no LinkedIn. “Muitos gestores podem dizer que valorizam a integridade, mas só aqueles que realmente acreditam nesse valor vão demonstrá-lo no cotidiano”.
Isso porque uma pessoa só consegue praticar espontaneamente aquilo que está profundamente enraizado na sua mente — e um chefe fala muito mais por gestos do que por palavras.

Bradberry listou 7 crenças que moldam o comportamento de um bom gestor de pessoas. Confira a seguir:

  1. Ter um talento na equipe é um privilégio (não uma ameaça)

Chefes inseguros não gostam de ter pessoas muito inteligentes ou dedicadas na equipe, porque temem um dia ser superados por eles. Resultado: eles não delegam tarefas e hesitam em compartilhar informações com eles. Bons líderes fazem o contrário. “Eles adoram ver seus funcionários crescerem”, escreve Bradberry. “Estão sempre desenvolvendo alguém para substituí-los e farão tudo que for possível para criar novos líderes”.

  1. É preciso adaptar a mensagem

Gestores medíocres veem sua equipe como um amontoado de clones, isto é, pessoas para quem supostamente devem valer as mesmas técnicas de motivação e liderança. Por outro lado, os melhores chefes reconhecem que cada funcionário tem um estilo particular — e conseguem personalizar a comunicação dirigida a cada um deles.

  1. Chefia não é superioridade

Uma das piores formas de exercer a autoridade é infantilizar a equipe. “Há gestores que acreditam que seu papel é impor regras, garantir que tudo funcione do seu jeito e ficar de olho nos erros das pessoas”, escreve Bradberry. “Chefes excepcionais enxergam seus funcionários como colegas, isto é, indivíduos perfeitamente capazes de tomar decisões com autonomia”. Em vez de desconfiança, o que eles oferecem é responsabilidade.

  1. Trabalhar pode ser uma delícia

É claro que há dias monótonos na rotina de qualquer profissão, mas líderes de alto nível enxergam prazer no trabalho e ajudam sua equipe a se divertir também. Chefes ruins não têm a mesma sensibilidade: eles acreditam que sua função é simplesmente garantir que os subordinados não cedam à preguiça e à vontade de fugir das obrigações.

  1. A dissonância é muito bem-vinda

Numa época de intolerância e pouco diálogo, os melhores gestores são capazes de dar uma lição sobre a diversidade. “Eles buscam uma ampla gama de pessoas e ideias, e expõem a empresa a novas formas de pensar”, resume Bradberry. É o oposto do que faz um líder inseguro, que prefere contratar funcionários com perfil similar ao seu para evitar discordâncias — e desafios.

  1. Motivação não tem nada a ver com “terrorismo”

Como fazer um profissional trabalhar mais e melhor? Para maus gestores, a resposta é gerar medo, isto é, ter explosões de raiva, aplicar castigos e ameaçar demissões. O resultado disso são funcionários medrosos, em “modo sobrevivência”, que se preocupam mais em aplacar o chefe do que em fazer um bom trabalho. Bons líderes preferem inspirar para motivar. “Eles sabem que as pessoas vão reagir à sua energia, visão e paixão mais do que a qualquer outra coisa”, afirma Bradberry.

  1. Mudar é bom

Ter feito algo sempre de uma determinada maneira é motivo para nunca mudar nada? Bons chefes acreditam na possibilidade de aperfeiçoar processos continuamente. Por essa razão, não enxergam a mudança como uma ameaça, mas como oportunidade. Para eles, é preciso se adaptar constantemente às dinâmicas do mercado — e as transformações podem ser muito empolgantes.

Fonte: Exame.com - 02/05/2018

gestão de pessoas cervesia

A gestão de pessoas é um dos grandes desafios atuais de organizações de todos os portes e, por isso mesmo, as empresas dedicam energia à questão e a tornam tema constante. Na Votorantim Cimentos, por exemplo, o assunto envolve do CEO ao conselho administrativo. “Isso me deixa muito confortável para cumprir a minha função, porque é muito ruim para um diretor de gente alçar voo solo. Aqui é o inverso”, diz o diretor global de gente e gestão da companhia, Cristiano Brasil.

Segundo ele, quando apenas a área de pessoal conduz o tema, pode haver avanço no curto prazo, mas ele não se sustenta. “Nosso conselho administrativo é embaixador do tema na companhia.” Brasil diz que desenvolver funcionários é um desafio constante, ainda mais quando a empresa passa por mudanças.

Proximidade

“A nova geração está cada vez mais presente no mercado de trabalho e exige uma liderança mais aberta, informal e próxima. Nosso foco é fazer com que os líderes se aproximem cada vez mais da equipe e criem um ambiente de diálogo aberto com os funcionários.”

Ele afirma que há muito cuidado com o processo de definição de sucessão, para garantir que quem vai ocupar posição de liderança tenha o perfil adequado. “É óbvio que, mesmo assim, eles terão de ser desenvolvidos ao longo do tempo. Minha área dá amparo e o suporte necessário, pois o papel genuíno da área de gente é garantir que esse movimento seja correto, mapeando aqueles que têm potencial.”

CEO da Saint-Gobain para Brasil, Chile e Argentina, Thierry Fournier conta que a empresa tem 1.385 pessoas em cargos de liderança no Brasil, e que a gestão de gente é tema central na companhia que projeta, fabrica e distribui material de construção.

Agenda

“A alta liderança é completamente engajada no assunto. Temos uma agenda global que discuti o tema. Nossa política de gestão é baseada em quatro pilares: mobilidade profissional, diversidade das equipes, engajamento dos colaboradores e desenvolvimento de talentos.”

Além de extensa grade de treinamentos e da realização de mapeamento de talentos, que identifica possibilidades de perfis para sucessão, a empresa possui Academia de Liderança, com conteúdos adaptados a cada nível de gestão. “Fomentamos cultura inovadora e engajada. Possuímos equipes multidisciplinares e acreditamos que o trabalho integrado e em equipe garantem nosso crescimento.”

Fundamental

Na desenvolvedora de sistemas Opah IT Consulting, a gestão de pessoas é parte integral das funções dos líderes e de todos que têm alguma competência de liderança, mesmo que pontual. “A gestão de pessoas não é trabalho somente do RH. O líder é fundamental para que a cultura da empresa seja disseminada e os talentos mantidos”, diz o sócio, João Moressi Junior.

Segundo ele, para ter um ambiente de trabalho produtivo, no qual todos se beneficiam, é importante valorizar o colaborador. “Oferecemos mentoria na área técnica e, principalmente, em relação à questão comportamental. No próximo mês, iniciaremos a Opah Academy, para trabalhar a evolução de cada um de nossos 130 profissionais.”

Moressi Junior afirma que manter proximidade e empatia entre líderes e liderados, e oferecer desenvolvimento, são aspectos essenciais de gestão.

Gestão

Gerente executiva na Thomas Case & Associados, consultoria de RH, Deise Gomes diz que o foco de empresas nas pessoas e o reconhecimento de sua real importância para a companhia, é recente no ambiente corporativo. “Até pouco tempo atrás, valorizávamos muito mais ferramentas, processos e metodologias como partes fundamentais para alavancar a empresa.” Segundo ela, as empresas até têm consciência da importância da gestão adequada. “O problema é parar para pensar em uma solução com o jogo corporativo e de mercado acontecendo. Então, muitas vão ‘empurrando com a barriga.’

Pesquisa

Estudo. O tamanho do desafio é comprovado por pesquisa realizada pela consultoria Lee Hecht Harrison (LHH), especializada em desenvolvimento de talentos e transição de carreira, que ouviu 1.160 executivos, sendo 243 do Brasil.

“O resultado do Brasil se assemelha ao das demais regiões (EUA, Europa e Ásia Pacífica). O nível de comprometimento da liderança com a gestão de pessoas é crucial para 70% dos participantes. Mas apenas uma em cada três companhias está satisfeita com o nível de engajamento de seus gestores e somente 20% delas tomam providências contra maus gestores”, diz o diretor de desenvolvimento de talentos para a América Latina, Alexandre Marins.

Segundo ele, muitos líderes estão comprometidos em impulsionar o negócio e os aspectos técnicos da função, mas poucos dedicam a mesma atenção à gestão de pessoas. “Há um “gap” de liderança por diversos motivos. Boa parte dos líderes está desconectada de si e de seu papel, ou até mesmo frustrada pela pressão por resultados frente a cenários cada vez mais complexos e desafiadores.”

Para que haja mudança de cultura, ele afirma que o movimento tem de partir de cima, a partir da tomada de consciência da alta liderança.

Comprometimento

Líder de pessoas e cultura na empresa de auditoria e consultoria Grant Thornton, Marcos Minoru considera que quando a postura da organização é fundamentalmente orientada a resultados, usualmente deixa de considerar as pessoas como elemento-chave para o alcance de bom desempenho. “Esta é uma das várias dicotomias que cercam o mundo corporativo.”

Minoru diz que muitos afirmam erroneamente que ‘treinamento’ é a palavra-chave, uma espécie de panaceia que resolve todos os problemas. “Mesmo investindo em programas de desenvolvimento, a pesquisa aponta que algo não deu certo. O que está errado? O estudo mostra que o comprometimento da liderança é crucial.”

Segundo ele, no lugar de investir em treinamentos inócuos, é preciso trabalhar o engajamento dos profissionais e seus líderes em torno de propostas de valor mútuo, a partir do reconhecimento das crenças e valores de cada lado dessa relação, com o objetivo de alinhá-los. “Liderança se faz com base em princípios, isso faz a diferença.”

Fonte: Estadão - 30/04/2018

equipe 16 08

Por Elisabete Adami Pereira dos Santos, professora da PUC

Nos dois últimos artigos tratei da questão que afeta basicamente os jovens no mercado de trabalho, e que foram produzidos, aqui no Brasil pelos impactos da taxa de emprego, pela queda da produtividade e pelas políticas de definição do piso salarial.

Independentemente da questão relacionada às políticas econômicas, temos um problema que acredito da maior seriedade, que é o comportamental.

Esse faz com que as pessoas de mais idade (membros mais velhos da minha geração) sintam que devam ser privilegiados pela idade, ou pelo tempo de casa. Isso, junto com as políticas equivocadas de “inclusão”, faz com que tenhamos o “ageísmo” ao contrário, levando o preconceito contra o jovem nos espaços de trabalho.

Meritocracia passou a ser vista por uma parcela de teóricos brasileiros como alguma coisa que pode não ser muito boa. Já li artigos, brasileiros, dizendo que a meritocracia é não inclusiva. E, por que isso? Basicamente, porque nossa cultura é patrimonialista, e o patrimonialismo cultua os privilégios, sejam por idade, sejam por senioridade e outros piores como status social, econômico, racial, étnico, vínculos familiares, etc.

Machado de Assis tratou muito bem desses temas em vários contos, e isso ocorreu no final do século 19. Convido todos a visitarem, ou revisitarem, o conto Teoria do Medalhão, em que o patrimonialismo e a defesa dos privilégios são tratados de forma crua. Além dele, Lima Barreto, com Os Bruzundangas, de 1922, denunciava essa prática da sociedade brasileira…Parece que não aprendemos nada em mais de um século!

Nada contra a senioridade, mesmo porque me encontro nessa faixa etária, mas tudo contra a forma que sua defesa tomou. Um profissional não é bom porque é mais velho, ou porque tem mais tempo de casa e sim pelas suas competências conseguidas e desenvolvidas ao longo do tempo. E, principalmente, pelas suas experiências e realizações.

Os últimos enaltecimentos que temos visto sobre a contratação de “talentos grisalhos”, neste mundo do desemprego, mostram que eles são especialistas no que fazem, falam diversas línguas e têm um currículo cheio de “entregas”.

Não exaltam sua idade, mas sua experiência.

Fonte: Estadão - 02/05/2018

guia fornecedores

News mais lidos