Se você luta para cumprir prazos e sente dificuldade em manter o foco e priorizar o que é realmente importante no dia a dia, não está sozinho. Até mesmo aquele funcionário considerado de “alto potencial” pelo seu gerente pode estar sofrendo do mesmo mal.

Um estudo divulgado pela VitalSmarts, empresa de treinamento e liderança, revelou que 70% dos gerentes têm pelo menos um funcionário de “alto potencial”, cuja demissão estão considerando devido ao mau desempenho apresentado. Apesar da incrível capacidade para tomar decisões difíceis de maneira técnica e analítica, os funcionários de alto potencial, às vezes, têm pouca clareza sobre prioridades e dificuldades para cumprir os prazos.

Quando se fala em aumentar a produtividade, geralmente pensamos em quais ações podemos tomar. Mas a mudança de algumas crenças e atitudes também pode ajudar os funcionários a serem mais eficazes no trabalho e no dia a dia. Confira:

Do caos à escolha

Em meio a tantas tarefas, às vezes não dá tempo nem para respirar. Mas é exatamente nesse momento que você deve parar tudo e tirar uma pausa. Refletir sobre o que você está fazendo e o porquê pode lhe dar uma ideia mais clara do que é realmente necessário, e do que pode ser descartado ou repassado à alguém.

De acordo com o estudo da VitalSmarts, 34% dos gerentes entrevistados afirmaram que os funcionários considerados de “alto potencial” possuem fortes habilidades técnicas, mas pouca capacidade de gerenciamento de tarefas.

Muitos deles evitam repassar tarefas muito complicadas ou que demandam mais atenção, pois acham que explicar para alguém como resolver determinada situação pode adiar a resolução do problema. Mas delegar funções pode ajudar a equipe deles a lidar melhor com diferentes cenários e liberar seu tempo.

De “pendentes” para os acordos

A cada nova demanda, você anota na agenda ou espalha post-its por aí. Mas, segundo o estudo, parar de coletar todos os recados e tarefas que aparecem e pensar em cada um deles como um acordo, pode tornar você mais exigente em assumir compromissos às vezes humanamente impossíveis de cumprir.

É como uma promessa. E nosso cérebro está constantemente nos lembrando de coisas que não concluímos. Assim, ao encarar uma tarefa como algo com o qual você precisa concordar, você passa a ter maior controle e começa a eliminar as tarefas que não precisam ser feitas ou que simplesmente não precisam ser feitas por você.

Do desempenho ao resultado

O seu computador agora está livre de post-its e seu caderninho de anotações pode finalmente respirar em paz, mas, ainda assim, você sofre antecipadamente com as outras atividades ou tarefas que precisa resolver: isso significa que você pode estar focado no processo e não no resultado.

A obsessão em fazer tudo melhor e medir o desempenho constantemente pode nos afastar do motivo pelo qual nosso trabalho é importante e nos tornar menos engajados e produtivos. Reconectar-se com o propósito do seu trabalho é fundamental.

Da urgência ao impacto

A pesquisa da VitalSmarts também revelou que 37% dos gerentes dizem que os funcionários de alto potencial estão muito ocupados apagando pequenos incêndios e têm dificuldades em chegar à tarefa principal. Em vez de se preocupar em riscar o maior número possível de tarefas da lista de afazeres, concentre-se primeiro no trabalho significativo e construa seu dia em torno dele.

Seu líder não está necessariamente preocupado com as tarefas riscadas da sua agenda, mas com os resultados.

Portanto, coloque o celular no silencioso, não olhe seu e-mail e faça as tarefas que produzirão os resultados de que a empresa precisa. Se outra demanda surgir, anote-a, mas trate dela mais tarde. Ao recuperar a concentração, começamos a ver as atividades que realmente importam e, consequentemente, temos melhores resultados.

Fonte: Época Negócios - 07/08/2018

Cenas comuns em reuniões de negócios são executivos disputarem quem está trabalhando mais, como se isso fosse motivo de orgulho, contudo, o que não se percebe nessas situações é que pode se estar caracterizando uma disfunção, que é o fato de ser um workaholic.

Mas, o que é workaholic e quais os riscos envolvidos com esse problema? CelsoBazzola, diretor executivo da Bazz Consultoria, listou as principais dúvidas relacionadas ao tema.

1 – Características do workaholic

Características de pessoas com esse problemas são fáceis de perceber, são elas que constantemente trabalham mais de 12 horas por dia no escritório e ainda leva serviço para casa, é ela também que constantemente recebe críticas por no fim de semana ficar sempre de olho no celular e checar as mensagens a cada hora para ver se existe alguma pendência no trabalho.

2 – Eu sou?

Segundo o especialista em recursos humanos Celso Bazzola, diretor executivo da Bazz Consultoria, é mais fácil localizar uma pessoa com esse problema do que tratar. “Hoje são constantes os casos de workaholics e isso se percebe a partir do momento que a pessoa não consegue se desligar do trabalho, deixando de lado sua convivência social, seja com familiares ou amigos. Assim a pessoa se torna um trabalhador viciado e compulsivo, mesmo fora de seu ambiente de trabalho ele cria um novo ambiente recheados de temas sobre seus negócios, não há situação que o faça se desligar do trabalho”.

Sintomas desse distúrbio de comportamento é uma autoestima exagerada, insônia, mau-humor, impotência sexual, atitudes agressivas em situações de pressão e, muitas vezes, depressão.

3 – Problemas relacionados

Para Bazzola, a situação pode ser bastante problemática e pode trazer sérios prejuízos para o profissional e, até mesmo, à empresa. “Acredito que para empresa a situação traz mais desvantagens do que vantagens. Inicialmente pode ser interessante, pois a velocidade dos resultados é satisfatória, porém há um desgaste emocional natural do profissional, pois ele estará isolado e restrito ao tema trabalho, bloqueando sua sociabilização o que poderá resultar em sérios transtornos futuros para sua vida”.

A situação pode ser tão grave que estudos recentes de casos clínicos em consultórios psicológicos e psiquiátricos apontam que o vício de trabalho é similar à adição ao álcool ou cocaína. Tornado o trabalho, nesses casos uma obsessão doentia.

4 – É preciso saber viver!

Segundo Celso Bazzola, “não há pecados em trabalhar esporadicamente além de sua carga diária, desde que essa ação seja meramente por necessidade de urgência e de impacto específico. Isso, para o mercado de trabalho, acaba sendo um diferencial, mas, o profissional e as áreas de Recursos Humanos devem identificar quando não há exageros em uma rotina normal de trabalho. A partir do momento que a carga horária começa a extrapolar constantemente é momento de refletir. O trabalho será saudável enquanto não aprisiona a pessoa na necessidade constante de falar e estar agindo pelo trabalho”.

O caminho para combater esse problema é assegurar o equilíbrio, entre a vida pessoal e profissional, buscar valorizar mais os momentos de lazer e perceber que o descanso é fundamental para melhoria de resultados e busca de novas ideias que podem potencializar os resultados no trabalho.

5 – Workaholic x Worklover

É importante sabermos diferenciar o amor ao trabalho do vício. Um worklover tem noção de que o excesso se refletirá em conflitos nos relacionamentos pessoais, além de proporcionar efeitos nocivos à saúde e bem-estar. Existem profissionais que buscam entregar resultados e isso é positivo. É importante ter em mente que, o fato de ser um workaholic não significa que o profissional seja mais produtivo. Muitas vezes, vemos pessoas que não conseguem ter organização no seu dia a dia e acabam trabalhando mais tempo para entregar o mesmo resultado.

É importante lembrar que a vida é muito mais do que só trabalhar e que uma mente que não descansa não é totalmente sã. Assim, não adianta trabalhar demais, isso possivelmente ocasionará erros e retrabalhos. Portanto, tem que parar de trabalhar até para poder trabalhar bem. É uma questão de lógica.

Fonte: Portal Newtrade - 06/08/2018

Empresas que pagam bônus aos funcionários semestralmente estão cometendo um grave erro que promove o pensamento de curto prazo, de acordo com Jorge Paulo Lemann. Curiosamente, o empresário e economista que ocupa o posto de homem mais rico do Brasil desde 2013 também é conhecido por ter “inventado” a prática do bônus semestral, ao menos nacionalmente.
Em entrevista à edição de número 500 do Podcast Rio Bravo, o bilionário relembra sua trajetória desde a criação do Banco Garantia, na década de 1970. Os bônus semestrais e as sociedades que oferecia aos funcionários à época ajudaram no início, segundo ele, “porque o negócio era ganhar dinheiro”.

Depois de um tempo, porém, a empresa começou a sentir efeitos negativos desse pensamento: “isso gerava uma visão muito de curto prazo e não uma visão de querer construir uma entidade de longo prazo, perene”, lamenta Lemann, que considera esse o principal fracasso do negócio, vendido em 1998 ao Credit Suisse e ainda em funcionamento.

Na entrevista, o “dinossauro”, como ele próprio se definiu há poucos meses, fala sobre startups, o chamado “método 3G”, educação no Brasil, funcionalismo público, meritocracia e outros temas.

Eu gostaria de começar retomando como marco a experiência com o desenvolvimento do Garantia lá atrás. Muito já foi escrito a respeito, mas ainda assim eu insisto. Quais estratégias que o senhor adotou naquela época para alcançar o máximo desempenho?

As nossas estratégias eram basicamente de atrair gente muito boa, muito competente, treiná-los em casa, dar uma oportunidade para eles. Isso gerou bons resultados. Nós quando começamos não tínhamos dinheiro, não tínhamos um nome, então o ativo que tinha para cultivar era gente. Sempre demos muita ênfase em gente e dar oportunidade para as pessoas.

Era um partnership também, uma sociedade, e todo mundo participava dos lucros. Isso era meio novidade no nosso mercado na época, ninguém dava participação nos lucros, os bancos eram meio quadradões etc., então isso atraiu muitos talentos para a nossa organização. E foram essas pessoas que, basicamente, construíram e fizeram do Garantia o sucesso que foi durante um longo período de 25 anos.

Mas identificar talentos hoje talvez seja mais quantificado, se a gente puder utilizar esse termo, dada a formação das pessoas. Naquele instante, isso não era necessariamente um dado da realidade. Como é que os senhores faziam naquela ocasião?

Eu não acho que agora é mais fácil. Acho que agora é mais difícil. Todo mundo é muito preparado, todo mundo dá uma “googlada” antes para descobrir quem vai entrevistá-lo, o que a pessoa pensa ou acha, já vem com um discurso preparado…

Quer dizer, então é mais difícil hoje em dia do que era naquela época, que basicamente você entrevistava as pessoas e tinha uma sensação do que ela seria ou não seria. Agora, apesar de dar valor às entrevistas e tentar descobrir antes se a pessoa é boa, nós também corríamos algum risco [naquela época]. Pegávamos umas pessoas que pareciam ser boas, jogávamos ali na mesa ou sala de operações e, como era tudo aberto e todo mundo trabalhando junto, você rapidamente tinha uma ideia boa do que era a pessoa, se ela trabalhava bem com os outros, se ela tinha iniciativa, se ela corria atrás.

Nós gostávamos basicamente era de gente com energia, gente que rodava sozinho, então eu diria que era mais fácil escolher naquela época do que hoje, que todo mundo é mais técnico, mais bem formado e vem bem mais preparado para as entrevistas.

A sua trajetória, a grosso modo, é sempre louvada pelas conquistas. Ano a ano, sempre o senhor é citado como exemplo, como referência. Ainda assim, eu gostaria de perguntar o seguinte: quais foram os principais momentos de dificuldade que o senhor atravessou?

Jornal e o público ou sabe das conquistas ou sabe dos fracassos, e jornalista adora conquista e adora fracasso. O resto, ele não está interessado, mas no meio tem muita coisa acontecendo. Mas o que eu tenho a comentar é que eu acho que fiz muitos erros, acho que se aprende muito com erros também. Quer dizer, não é só na escola que se aprende, se aprende muito com erros. Eu tive vários erros, grandes. Não sei se você quer que eu comente agora ou depois, mas…

O senhor poderia comentar um?

Eu acho que o principal erro que houve do Garantia é que ele era uma organização muito visando o curto prazo e atraía gente boa de gerar resultado no curto prazo. Tinha o bônus semestral… Bônus semestral é período muito curto. Você transformava as pessoas em sócios também. Isso já era uma coisa mais longa, mas basicamente a maior parte da turma do Garantia estava lá porque era um lugar que dava para ganhar dinheiro e que ganhava dinheiro, então isso gerava uma visão muito de curto prazo e não uma visão de querer construir uma entidade de longo prazo, perene. Acho que foi o principal fracasso geral do Garantia, que no início não se sentia, porque o negócio era ganhar dinheiro e lá no final se sentiu um pouco.

Um pouco dessa experiência ou bastante dessa experiência foi importante para as empresas seguintes?

Foi, porque quando nós decidimos vender o Garantia nós mais ou menos sabíamos que ou ele tinha que mudar muito ou não ia para a frente. O mudar muito era complicado, porque a cultura toda era curto prazista etc. e nós, já naquela época, tínhamos Lojas Americanas, Brahma etc.

Elas iam bem e tínhamos a oportunidade de construir mais coisas para o longo prazo. E aí a decisão foi: “bom, esse negócio daí é bom, mas não está funcionando muito bem no momento, vamos saltar fora de uma maneira que ninguém tenha prejuízo”. Alguns sócios quiseram continuar, outros não quiseram etc., o Garantia continuou, está aí ainda com o Credit Suisse e nós, os que queriam sair, fomos cuidar das nossas vidas. E aí nessas outras entidades a visão estratégica passou a ser muito mais de construção a longo prazo, de atrair gente que queria construir no longo prazo e mudou então.

Rio Bravo: O senhor percebe um pouco dessa energia em ganhar dinheiro rápido nas startups?

Jorge Paulo Lemann: Eu acho que startup, em geral, é de gente que não tem dinheiro, então há o objetivo.

O que é curioso na startup é que, antigamente, a maneira de ganhar dinheiro rápido era fazendo alguma operação que desse lucro ou montando uma empresa que desse lucro. E, com a maioria dessas startups técnicas, o objetivo não é o lucro, o lucro de balanço, o objetivo é gerar uma história com a qual você vai captar mais dinheiro de novos investidores.

Então mudou a ótica de ganhar dinheiro na empresa para ter que fazer uma história bonita para tomar dinheiro de todo mundo que quer investir em startup. Eu acho que tem muita startup aí que o pessoal está levantando dinheiro a preços absurdos.

Como é que o senhor definiria o método do 3G? É possível, em algumas palavras, falar a respeito?

O método do 3G é: um, atrair gente muito boa. Continua a mesma coisa. Atrairmos gente muito boa, transformá-los em sócios e assim: é ter um foco claro. Quer dizer, nós tivemos uma experiência com private equity antes, onde o foco não era tão grande: tínhamos vários investimentos, então a 3G só faz uma coisa de cada vez, só faz com gente que já conhece e, principalmente, com o próprio capital.

Nós achamos que o private equity é um ramo interessante, mas a maioria das empresas partem para captar muito, porque querem ganhar dinheiro no fee e não necessariamente no resultado. Como o dinheiro é dos outros, eles têm que diversificar, então essa diversificação nós não achamos muito interessante. Em geral, não tocam os negócios com as suas próprias equipes.

Então, o 3G faz poucos negócios, com muito foco, principalmente com dinheiro próprio e quer sempre construir no longo prazo. Não temos um objetivo de sair daqui a cinco ou dez anos, como é a maioria dos private equity, estamos ali para sentar em cima e construir em cima até onde for possível.

É possível, guardadas as respectivas proporções, replicar esse método na área pública?

Eu nunca estive na área pública, eu não sei como é que é. Acho que tem dificuldades enormes na área pública. Você não pode despedir, você não pode remunerar bem, a área pública muitas vezes não é meritocrática. Quer dizer, você não escolhe os melhores.

Em tese, com o concurso público você recruta os melhores.

Em tese, mas fora isso tem muita coisa. Quer dizer, o presidente é nomeado do Brasil, nomeia 20 mil pessoas de saída. Você vai na Inglaterra, o governo tem 400 mil funcionários públicos. Você sabe quantos são nomeados politicamente dos 400 mil funcionários públicos?

Quantos?

Cem.

É o máximo.

É, então entra Primeiro-ministro, sai Primeiro-ministro, muda de partido, e a máquina mais ou menos continua. Todo mundo é avaliado, muito avaliado pela sua eficiência, recrutam gente jovem para ir para o funcionalismo público. Eu acho que é uma das coisas que está faltando no Brasil. É todo mundo ficar mais consciente que se nós não ficarmos mais meritocráticos, essa coisa não vai funcionar.

Começa no Ministério, que você tem 30 e tantos ministros nomeados politicamente, que não entendem nada do que estão fazendo. É difícil. O Brasil melhorou muito em termos fiscais. Quer dizer, antigamente era uma bagunça fiscal total. Está difícil agora de alguém sair fora da responsabilidade fiscal.

Educação também é um baita problema, mas está melhorando. Está todo mundo falando mais de Educação e que temos que educar melhor e que, sem ter gente mais bem-educada, nunca vamos ter igualdade ou igualdade de oportunidade.

Agora, meritocracia o pessoal ainda fala pouco. Tem que falar mais, o Brasil tem que ficar muito mais meritocrático, como é o setor privado. O setor privado é bem mais meritocrático. Quer dizer, são escolhidas as melhores pessoas. E se você for ver os órgãos governamentais, em geral, onde tem mais escolha e mais meritocracia são os melhores órgãos. Banco Central é bom, mas em geral falta meritocracia.

Rio Bravo: Nas suas empresas, a partir da década de 90, por exemplo, essa questão da meritocracia encontrou um método, um processo, que fosse adequado ao desempenho das próprias companhias?

Jorge Paulo Lemann: No início, a meritocracia era muito óbvia, porque no Garantia trabalhávamos todos no mesmo salão, todo mundo via todo mundo, todo mundo sabia quem estava fazendo o que, quem estava ganhando, quem estava correndo atrás, então era fácil de avaliar.

Na medida em que você passa para empresas maiores, tem que ter um método qualquer que avalie as pessoas, que mais gente pode olhar quem está produzindo, quem não está.

Nas nossas empresas, em linhas gerais, todo mundo tem cinco metas, cinco metas muito claras. Esta pessoa é avaliada todo ano em torno dessas cinco metas e sua remuneração tem algo a ver com o atingimento dessas metas específicas.

Dá um trabalho danado isso para você fazer com muita gente, mas nós fazemos com muita gente, então temos uma noção bastante boa de quem vai bem, estamos sempre acompanhando aqueles que nós achamos que estão no fast track, que vão evoluir mais rapidamente, então o que era meio no olhômetro ali na sala de operações passou a ser uma coisa mais científica, mais baseada em dados.

Falando de desempenho — vamos passar agora para o cenário internacional –, como é que o senhor observa o avanço da China, sobretudo em se tratando de longo prazo?

Eu acho a China espetacular. Acho que muita gente tem dúvidas, os bancos estão falidos, emprestaram demais, sistema de planejamento não funciona, tem demais empresa pública ainda… Na verdade, é que o crescimento deles nos últimos anos é algo inigualável, não se encontra.

Eu vou lá bastante. Quer dizer, então, você indo lá [observa que] o progresso é incrível. Nas cidades grandes, especialmente, e hoje em dia atingindo cidades longe também etc. O povo melhorou muito e o empreendedor chinês é um craque.

Os balanços e as informações ainda deixam a desejar, mas você hoje tem empresas tipo Alibaba, Tencent etc., que são de qualidade do mundo da Europa ou dos Estados Unidos. E, com aquele mercadão lá e mais ou menos tendo domínios daqueles mercadões, vão crescer muito, tem muita gente que acha que Alibaba e Tencent são de gabarito Google ou Amazon.

É para valer então esse desempenho?

Eu acho que é, porque aí alguns problemas eles vão ter que resolver. Esse negócio da dominância do partido, não sei como é que vão resolver, eles vão empurrando com a barriga.

No outro dia, eu vi uma gravação de um chinês falando sobre a superioridade do sistema de governança chinês e dizendo que quem subia tinha passado por várias etapas, os estados que vieram e foram testados, foram avaliados etc. [Ele dizia que] quem chegava lá em cima realmente era competente e eficiente, e esse método era muito mais eficiente do que o método democrático dos Estados Unidos, por exemplo, que elege pessoas que sabem aparecer bonito na televisão ou coisa desse tipo.

Aí o cara ainda enfiava a faca um pouco dizendo “E um Trump jamais seria escolhido”, porque não é eleito, é escolhido. Então, eu acho que aquilo ali vai continuar. São ambiciosos, passam por cima.

Quer dizer, fazer negócio com chinês não é fácil, mas eles querem crescer, são muitos ambiciosos, os empreendedores lá estão correndo atrás muito, muito, então acho que aquilo vai continuar durante algum tempo.

Em termos de mercado, eles representam uma oportunidade para as suas empresas?

Nós somos o terceiro maior cervejeiro na China, temos lá uns 17% do mercado. O mercado chinês é o maior do mundo, você tem que estar lá. Como somos o terceiro, mais ou menos estamos indo, respeitamos as leis etc., então se tentássemos ser o primeiro ou o maior provavelmente não nos deixariam, mas vai indo. É um baita mercado, baita oportunidade lá.

Essa intervenção, o senhor não acredita que a médio ou mesmo a curto prazo a China vai ter que resolver? Falando como empresário que quer participar desse mercado.

A lógica é que, se resolvessem, cresceriam mais talvez ou abririam, mas não vai acontecer tão cedo. Não vai acontecer tão cedo. O sistema está dando certo, então tudo que está dando certo é mais difícil de mudar. Está dando certo lá, a riqueza do povo chinês é impressionante como aumentou nos últimos 20 anos. Já viajei lá pelo interior também, é impressionante.

Falando de outro gigante e da sua relação com a China, no caso do Brasil, essa dinâmica Brasil e China tem algo a ser aprimorado?

Eu sou a favor de muito comércio, eu sou a favor de muita troca de informação. Eu acho que o comércio é que impulsiona o mundo. Os países de sucesso foram aqueles que, de alguma maneira, geraram muito comércio, aprenderam muito através do comércio e foram melhorando.

Aqui, o Brasil, que é a sétima ou oitava economia do mundo, em termos de comércio está meio atrasado ainda. Quer dizer, a fatia percentual que o Brasil tem do comércio global é pequena, então a China é um baita parceiro.

Obviamente, se pudesse transacionar mais com a China e o resto do mundo, eu seria a favor. Acho que essas proteções que nós bolamos aqui não estão com nada.

E como é que o senhor percebe os desafios que o Brasil tem à frente? Para ser mais preciso aqui, existem motivos para acreditar no Brasil?

Tem muita coisa boa aqui. Os recursos naturais, você tem a agricultura que é legal, você tem hoje em dia muito empreendedor. Em todo lugar que eu vou tem algum sujeito começando alguma coisa e com sucesso. Tem muito disso, que não tinha antigamente. Você não tem briga, aqui é um lugar pacífico.

Acho que o brasileiro quer melhorar — isso é bom também –, está faltando é botar um pouquinho mais de ordem nas coisas, ter uma governança melhor, mais meritocracia, mais gente que queira trabalhar junto.

Não acredito nesse negócio de que é de esquerda, é de direita. Vamos resolver, como é que resolve? O que tem que ser feito? E vamos fazer o prático. Provavelmente, isso é mais ou menos pelo meio, nem de esquerda nem de direita, então acho que é isso que está faltando.

Em termos de governança, o setor público, portanto, tem algo a aprender com a área corporativa.

Acho que sim. Acho que o setor público poderia ser muito mais eficiente do que é. Poderia ser menor, poderia ter mais metas claras, podia ter menos mudança de gente. Você vê, tem várias áreas importantes do governo que mudam de ministro uma vez por ano, pelo menos, então acho difícil construir assim.

 Através da sua fundação, uma das principais preocupações que tem sido manifestadas é a Educação, principalmente a Educação Básica. Como é que o senhor vê o desempenho do país na área da Educação perante um cenário tão complexo de mudanças à frente?

Acho que estamos atrasados. Todos os índices internacionais indicam que estamos atrasados, mas estamos muito mais conscientes do problema do que estávamos há dez, 15 anos atrás.

Tem mais gente falando de Educação, da importância da Educação e tem alguns progressos. Botaram todos os brasileiros na escola, a qualidade não é grande coisa, mas pelo menos estão na escola, já é alguma coisa. O governo está falando de aumentar a conectividade nas escolas para poderem ensinar mais via internet, coisas assim, que obviamente vão vir. Muita gente falando em melhorar a qualidade dos professores, vários programas para melhorar a qualidade dos professores. Você tem exemplo no Brasil de Educação Básica em escola pública muito bom e que não é ligado a riqueza. Sobral, que é um espetáculo. Ceará, pobre, cidade de 200 mil pessoas, melhor educação pública do Brasil. Tem outros exemplos desse tipo.

O pessoal agora está indo ver o que Sobral tem, como é que é, então vão querer copiar em outras cidades pequenas. Está melhorando. Os países mais bem-sucedidos são aqueles que têm as pessoas mais competentes e os países mais igualitários em termos de oportunidade também são aqueles que têm as pessoas mais educadas e preparadas, mas estamos longe ainda. Está melhorando.

O senhor sente que tem uma responsabilidade no sentido de apresentar uma espécie de legado com o que já construiu, sobretudo na área de Educação?

Eu gostaria que o Brasil melhorasse muito nos próximos anos. Eu sou um cara competitivo, competitivo em geral, então me dói ver que o Brasil não é competitivo em termos de Educação.

Tem vários países asiáticos mais pobres do que nós, mas que estão na nossa frente em termos de Educação. Me preocupa, país bom é onde as pessoas têm a mesma oportunidade, então, o país que não tem oportunidades e uma boa educação prejudica essa igualdade de oportunidade.

Eu gostaria de um país com mais igualdade de oportunidade, gente mais preparada para o Brasil ser competitivo e, junto com isso, usar seus recursos naturais, o fato de que não temos inimigos, de que não estamos brigando com ninguém, de que tem uma cultura que, basicamente, que quer progredir. As coisas que o Brasil deveria utilizar mais, mas precisa de Educação.

Fonte: InfoMoney - 03/08/2018

A forma como as pessoas encaram o trabalho vem mudando radicalmente nos últimos anos. O sonho de construir uma carreira sólida em uma grande empresa tem dado lugar ao desejo de empreender e ter a liberdade de criar coisas novas.

Com os locais de trabalho não poderia ser diferente. Na era da mobilidade e do compartilhamento, não faz mais sentido investir recursos preciosos — e cada vez mais escassos — em aluguéis e manutenção de escritórios. Diante desse novo cenário, os espaços de coworking vêm se tornando uma tendência entre grandes e pequenas empresas em todo o mundo.

Líder global no segmento, a Regus, por exemplo, possui mais de 3.000 espaços colaborativos em 120 países e uma capacidade para atender até 2,5 milhões de clientes em todo o mundo.

No Brasil, a empresa já conta com mais de 135.000 metros quadrados de escritórios, áreas de coworking, salas de reunião e business lounges espalhados pelas principais cidades brasileiras, com uma farta oferta de espaços nos grandes centros econômicos do país, como Rio de Janeiro e São Paulo.

Trata-se de um segmento que cresce em ritmo acelerado no país. De acordo com o Censo Coworking Brasil, o mercado de escritórios compartilhados cresceu 52% em 2016 e apresentou nova alta de 114% em 2017.

Ainda assim, a demanda por esse tipo de serviço segue aquecida — não apenas no Brasil, mas em todo o mundo, já que os espaços de coworking ainda representam menos de 1% do total de escritórios em operação no planeta. Estimativas internacionais já indicam que o modelo poderá responder por até 30% das áreas de trabalho até 2030.

Menos custos: mais oportunidades

Entre os principais motivos para esse crescimento estão os altos valores dos aluguéis cobrados nas grandes metrópoles, burocracias como os longos contratos de locação, reformas e a contratação de funcionários terceirizados (recepcionistas, seguranças e pessoal de limpeza, por exemplo), além dos custos operacionais hoje totalmente compartilháveis, que vão da compra da internet e linhas telefônicas até a máquina do café.

Com custos reduzidos em relação aos escritórios tradicionais e um ambiente que facilita o networking e estimula a colaboração e a inovação, os espaços de coworking têm se transformado na opção ideal para freelancers, startups e pequenos negócios.

Nos últimos tempos, até mesmo as grandes corporações vêm se rendendo aos benefícios oferecidos pelos escritórios compartilhados. Apesar de contarem com prédios corporativos próprios, muitas multinacionais têm optado por espaços de coworking para projetos pontuais ou de curta duração.

Fonte: Exame.com - 02/08/2018