Como gestores devem estabelecer os salários de suas equipes? Como saber que área, entre tantas de uma empresa, deve ser privilegiada com pagamentos maiores? E, dentro dela, que condicionantes podem jogar o valor um pouco mais para cima ou para baixo em cada caso? Questões envolvendo o benefício básico do mundo profissional – o pagamento em dinheiro pelo trabalho realizado – são tão antigas quanto as próprias funções. E recentemente foram ainda mais instigadas por movimentos de equidade de pagamentos entre gêneros, liderados por mulheres.

É verdade, entretanto, que, em alguma medida, distinções salariais sempre existirão nas empresas. Mas qual a forma de implementá-las que, ao mesmo tempo, seja meritocrática e justa?

Para Laszlo Bock, que por dez anos exerceu a posição de “vice-presidente de pessoas” (People Operations VP) no Google, só há uma forma de fazer isso: identificando as áreas que são capazes de gerar verdadeiras transformações na empresa e, ali, disponibilizar as maiores diferenças salariais a favor dos profissionais de alta performance.

Laszlo Bock, ex-chefe de RH do Google

“A performance humana funciona de forma diferente dos números gerenciais. Se você tira o melhor jogador de futebol de campo, por exemplo, não só o time dele, mas todo o jogo perde uma qualidade imensa. Em algumas áreas das empresas, é parecido. Há pessoas esforçadas e na média das demais, mas há pessoas excepcionais que sozinhas podem fazer uma diferença enorme”, comentou Laszlo durante sua apresentação na HSM Expo, em São Paulo.

Usando o exemplo das empresas de tecnologia, ele citou os engenheiros de software, que, nesse caso, são os maiores geradores de inovação interna, segundo ele. “Bill Gates disse uma vez que um excelente operador de torno mecânico merece várias vezes o salário de um médio, mas um grande desenvolvedor de software vale 10 mil vezes o de um regular”, lembra, estendendo o exemplo para a área corporativa. “Profissionais de finanças devem ser valorizados, mas não há como um deles ter um impacto tão maior que outro.”

Em uma escala comparativa, ele citou posições em finanças, vendas e marketing em que, da primeira até a última, deve aumentar a diferença entre os profissionais medianos e os excepcionais. Os profissionais de tecnologia ficariam acima desses, merecendo as maiores diferenças a favor de quem apresenta uma performance acima da média.

Essa “injustiça”, porém, deve se restringir à performance profissional, não sendo estendida a diferenciações por gênero, religião, orientação sexual, e nem mesmo perfis psicológicos, como pessoas mais ou menos extrovertidas, segundo o especialista. E de preferência incluir outros métodos de compensação por metas atingidas, seja um plano de cargos ou bônus financeiros.

Criando essa rede de benefícios, diz o executivo, é mais factível que os funcionários da empresa sejam compreensivos com eventuais diferenças salariais entre áreas e posições. “As pessoas podem entender as diferenças de pagamentos se verem a diferença que o trabalho de cada um faz ali. Mas se você discrimina funcionários por outras questões, está encorajando-os a procurar outro lugar para trabalhar.”

Pequenas atitudes valem mais do que grandes mudanças

Em outros conselhos deixados durante sua apresentação, Laszlo, que é autor do livro Um novo jeito de trabalhar (Editora Sextante, 2015) e dono da Humu, consultoria para transformação organizacional nas empresas, lembrou da importância dos gestores manterem constantemente conectados à força de trabalho, incentivando, mesmo com pequenas atitudes, a valorização da equipe.

“Tradicionalmente, mudanças nas companhias acontecem de cima para baixo. Já vi muitas vezes um novo CEO assumir e prometer uma série de mudanças. Sabe o que acontece? As pessoas fazem o que é possível mas em geral não estão nem aí, porque sabem que daqui alguns anos esse cara já saiu de lá”, aponta.

Segundo ele, a melhor forma de gerar uma melhora na produtividade das equipes é com pequenos e constantes “empurrões”. Mesmo que seja um feedback sobre uma atividade específica ou uma simples preocupação com o bem-estar do funcionário no ambiente de trabalho.

“Já notamos, com o trabalho em algumas companhias, que o chefe escrever constantemente para a equipe, não para cobrar, mas demonstrando preocupação com o ambiente de trabalho, já gera um aumento de 2% na produtividade de cada um”, garante. “Talvez vocês achem isso pouco, mas lembrem que não custou absolutamente nada.”

De forma geral, aponta o especialista, a grande chave para uma constante melhora na performance de grandes equipes está nessas ações, seja por meio de benefícios financeiros ou de relação de proximidade, que reconhecem o valor do profissional. “Não importa o quanto sua empresa lucra, o tamanho dela ou em que setor atua. Todos seres humanos querem poder confiar nos outros e ser respeitados.”

A prova disso, diz, está nas empresas consideradas as melhores para se trabalhar nos Estados Unidos, segundo o ranking anual da revista Fortune. No ano passado, o Google ficou com o prêmio, enquanto a segunda colocada foi a rede de supermercado Wegmans, que passa longe de ser uma das maiores empresas do país.

Fonte: Época Negócios - 08/11/2018

Em 2006, quando a Disney adquiriu a Pixar, eles estavam “perdidos”. Após o sucesso de Rei Leão (1994), a companhia enfrentou mais de uma década sem lançar uma nova animação que conquistasse um patamar semelhante. A Pixar recebeu o desafio de mudar esse cenário – e aprendeu ali algumas lições para si própria. “Por que eles falharam? Porque, com o sucesso rápido, eles tiraram as conclusões erradas sobre a razão de terem sido bem sucedidos”, diz Ed Catmull, cofundador e presidente da Pixar e presidente do Walt Disney Animation Studios.

Ed Catmull, cofundador e presidente da Pixar

O produtor foi um dos palestrantes da HSM Expo 2018, que ocorre entre os dias 5 e 7 de novembro em São Paulo. Catmull também falou sobre como a criatividade pode ser estimulada no ambiente corporativo. Muitas das práticas adotadas nas empresas, segundo ele, tornam seus espaços menos propícios a ideias realmente novas e ousadas. “É natural perguntar como ser mais criativo. Mas essa é a pergunta errada” diz o executivo. “A pergunta que realmente importa é: que tipos de gestão e de forças culturais bloqueiam a criatividade?”.

A dificuldade em aceitar as falhas como parte dos processos, segundo ele, é um dos principais fatores de bloqueio. Insistir em criar projetos e ideias perfeitas demanda mais tempo e impede que se assumam riscos, algo essencial para criar coisas que ninguém fez antes.

“Você precisa tentar alguma coisa. Se não funcionar, você corrige”, diz Catmull. Ele cita como exemplo os próprios brainstorms realizados nos estúdios sobre cada novo projeto de filme. A primeira versão, segundo ele, nunca é boa. O que finalmente vai para as telas é resultado de inúmeras mudanças e reviravoltas. “É mais fácil consertar uma falha do que evitar ela a qualquer custo”, completa.

Mudança de estrutura

Para o processo funcionar, é preciso haver um ambiente favorável para essa dinâmica. Isso inclui dar espaço para que todos opinem sem medo de errar. “Seguir a lógica de zero erro e zero falha é importante para algumas áreas, como nas aeronaves ou nos hospitais, por exemplo. Mas na maior parte da vida não é assim”, diz o executivo.

Na Pixar, adotar essa filosofia significou, por exemplo, mudar a estrutura das reuniões. Os colaboradores são estimulados a fazer (e ouvir) comentários realmente honestos, além de terem a chance de conversar com seus pares – ou seja, pessoas da mesma área de atuação. A quebra da estrutura de poder tradicional também foi uma medida.

“Se as pessoas com poder começam a discussão, elas definem o tom. Queremos que elas se calem por 10 ou 15 minutos para que ela comece”, descreve Catmull. Por fim, é importante observar o ambiente para entender não apenas o que está sendo dito, mas como a dinâmica está acontecendo. “As pessoas estão sendo honestas? Estão tentando se ajudar? Alguém está se sentindo intimidado?”, exemplifica.

Esse formato está longe de ser infalível. O ego e o desejo de impressionar os outros, segundo Catmull, são alguns dos fatores que tendem a atrapalhar a fluidez desse momento. “Por outro lado, há reuniões em que acontece mágica”, diz ele. “O ego desaparece e as ideias vem e vão sem que as pessoas se apeguem a elas. Quando você chega nisso, as coisas se abrem e fluem, porque esse grupo está realmente querendo resolver o problema”.

Diferentes ‘backgrounds’

Assumir riscos também é importante para permitir o crescimento dos profissionais – e a própria descoberta de talentos. Isso inclui oferecer chances de participação para profissionais com menos experiência, além de promover um equilíbrio entre gêneros e trazer pessoas de diferentes etnias e origens culturais para dentro da empresa.

Falhar ao identificar a forma como a criatividade surge e funciona, segundo Catmull, foi um dos fatores que levaram a Disney à “lacuna” de sucesso naquele ano. Após o sucesso anterior, a companhia passou a apostar nos mesmos produtores que a levaram até ele, além de terem insistido que a próxima produção deveria ser mais “leve”. “A Disney fez a criatividade subserviente para ter uma produção mais leve “, diz o executivo.

Uma vez que as empresas e pessoas entendem a necessidade de colaborar e se ouvir, há, ainda, outro desafio pela frente. Segundo ele, há uma vasta diferença entre pensar que se entendeu algo e realmente entender. “A parte difícil é se perguntar: por que não aplicamos esses valores?”, questiona ele. “Mudar uma cultura requer observação e analise pesadas”.

Fonte: Época Negócios - 07/11/2018

Por Leonardo Trevisan, professor da PUC-SP

O inevitável rumo da automação nas empresas não gerou só mudanças tecnológicas. O modo de selecionar pessoas, de acelerar carreiras e até de se relacionar com o consumidor mudou. E muito. Até mesmo o perfil de habilidades exigido de todos é outro. Tanto faz se fica perto ou longe do CEO. Ele, inclusive.

Com a pesquisa Hays Global Skills Index realizada em 33 países, a Hays, em parceria com Oxford Economics, mostrou forte desencontro entre as habilidades pedidas pelas empresas e as oferecidas pelos trabalhadores. Ou, vagas existem, mas não são preenchidas. A novidade maior do estudo não está em dizer que essa distância é muito alta em países como o Brasil, fato bem conhecido. Nova é a evidência de que em 16 dos 17 países europeus pesquisados cresceu o número de vagas não atendidas porque as habilidades requeridas não eram encontradas.

Quanto mais as empresas aceleram a mutação tecnológica, maior o gap entre oferta insuficiente e procura insatisfeita por habilidades. Em todos os níveis da organização. A busca por executivos familiarizados com ambiente tecnológico em constante evolução também enfrenta problemas crescentes.

O novo ambiente de negócios depende tanto da convivência amigável com os dados que a inteligência artificial emite de modo ininterrupto, quanto da agilidade em reagir rápido a mudanças sucessivas. Clarke Murphy, executivo de importante empresa de recrutamento de primeiro escalão, a Russel Reynolds, resumiu: “o tempo de resposta (dos executivos aos novos problemas) está bem mais curto”. E explica: “antes existia um tempo para planejar e produzir um lançamento de produto”. Com a automação crescente, “isso, apenas acabou”.

Lidar com essa rapidez de mudanças que a produção baseada em dados (tanto na indústria como em serviços) exige outro tipo de habilidade. Os conselhos querem um CEO capaz de entender melhor o futuro. Esse perfil demanda requalificação constante, sinônimo adequado para atenção à “atualização de sistemas”. Nada diferente do que se pede ao trabalhador.

Esse cenário de mudanças ininterruptas chegou ao ambiente de consumo. Artigo da The Economist sobre os novos consumidores mostra que prioridades são bem diferentes. Quem quiser sobreviver terá de se adaptar ao que a revista chamou de “transparência radical”. Exemplo: na Califórnia, fabricante de roupa vendidas on line faz enorme sucesso mostrando como cada roupa é feita e quanto lucro gera. Nesse artigo, os millennials (nascidos entre 1980 e 2000) são tidos como muito úteis às empresas para convencer todos que experiências são mais importantes que “coisas” para gerar lucros crescentes. Este texto está em: https://blendle.com/i/the-economist/millennial-longing/bnl-economist-20181005-8da238b20c3

“Transparência radical” chega cada vez mais perto da demanda por novas habilidades. Sem qualquer exceção na hierarquia das empresas. E muito menos na projeção de carreiras.

Fonte: Estadão - 06/11/2018

Imagine que você está escrevendo um projeto para o trabalho. Você checa seu celular e responde mensagens ou notificações do Facebook algumas vezes. Alguns minutos depois, espia a TV para acompanhar o que está passando. Quando volta os olhos para o computador, uma pop-up mostra que chegou um novo e-mail. Você muda o foco para ele antes de, finalmente, continuar o que estava fazendo. As situações podem até variar um pouco. Mas em um mundo cada vez mais conectado, é difícil não se identificar em alguma medida.

Agora, uma pesquisa chamou a atenção para esse tipo de hábito multitarefa. Ao analisar uma década de estudos, pesquisadores de Stanford e da Universidade da Califórnia notaram que esse tipo de pessoa tende a se sair pior em tarefas básicas de memória.

A conclusão é explicada por Anthony Wagner, professor de psicologia na Universidade de Stanford e diretor do Laboratório de Memória da universidade, em entrevista ao Stanford News. O psicólogo aponta que, em metade dos estudos analisados, os chamados heavy media multitaskers – aqueles que alternam entre vários tipos de mídia, como celular e computador, com muita frequência – demonstraram os piores desempenhos em tarefas de memória e atenção comparados aos que “pegam leve” nessa alternância.

Esse desempenho, diz ele, pode ser medido de diferentes formas. “Em um teste, por exemplo, nós mostramos um conjunto de retângulos azuis, depois os removemos da tela e pedimos ao sujeito que retenha essa informação em mente”, detalha o professor. “Em seguida, mostramos outro conjunto de retângulos e perguntaremos se algum deles mudou de orientação”. Os testes podem ter sua dificuldade aumentada para medir outros níveis de atenção, além de também poderem envolver outros elementos para promover distrações.

“Uma possibilidade é que a redução da memória ocorra entre essas pessoas porque elas têm uma probabilidade maior de apresentar lapsos de atenção”, explica Wagner. Os resultados, continua ele, são diferentes quando se tratam de demandas maiores, como em exercícios de memória mais difíceis. Nesse caso, não há diferença entre os usuários “intensos” e os “leves”.

O pesquisador também explica que as pessoas não são multitarefas como se costuma definir. “A palavra ‘multitarefa’ implica que você pode fazer duas ou mais coisas ao mesmo tempo, mas na realidade nosso cérebro só nos permite fazer uma coisa de cada vez e temos que alternar entre elas”.

A análise incluiu estudos que não mostraram diferenças significativas entre os dois grupos e ainda não permite uma conclusão definitiva sobre o tema. Por isso, Wagner destaca que ainda é muito cedo para que uma relação de causa e efeito entre as duas coisas seja definida. Apesar disso, aponta que “não há um único artigo publicado que mostre uma relação positiva significativa” entre elas.

Ele também diz acreditar que, de uma forma ou de outra, vale a pena reavaliar os hábitos em relação a esse tipo de rotina. “Se você faz várias tarefas ao mesmo tempo enquanto faz algo significativo, como um trabalho acadêmico ou um projeto de trabalho, você fica mais lento para concluí-lo e pode ser menos bem-sucedido”, explica Wagner. “Nós podemos controlar isso adotando abordagens que minimizem a multitarefa habitual. Podemos decidir ser usuários mais pensativos e reflexivos da mídia”.

Fonte: Portal Newtrade - 05/11/2018