O comportamento de um chefe pode transformar a vida dos seus liderados num paraíso ou num inferno. Tudo depende das convicções que ele põe em prática na rotina da equipe.

“As ações de um líder são produzidas pelas suas crenças”, escreve o consultor norte-americano Travis Bradberry no LinkedIn. “Muitos gestores podem dizer que valorizam a integridade, mas só aqueles que realmente acreditam nesse valor vão demonstrá-lo no cotidiano”.
Isso porque uma pessoa só consegue praticar espontaneamente aquilo que está profundamente enraizado na sua mente — e um chefe fala muito mais por gestos do que por palavras.

Bradberry listou 7 crenças que moldam o comportamento de um bom gestor de pessoas. Confira a seguir:

1. Ter um talento na equipe é um privilégio (não uma ameaça)

Chefes inseguros não gostam de ter pessoas muito inteligentes ou dedicadas na equipe, porque temem um dia ser superados por eles. Resultado: eles não delegam tarefas e hesitam em compartilhar informações com eles. Bons líderes fazem o contrário. “Eles adoram ver seus funcionários crescerem”, escreve Bradberry. “Estão sempre desenvolvendo alguém para substituí-los e farão tudo que for possível para criar novos líderes”.

2. É preciso adaptar a mensagem

Gestores medíocres veem sua equipe como um amontoado de clones, isto é, pessoas para quem supostamente devem valer as mesmas técnicas de motivação e liderança. Por outro lado, os melhores chefes reconhecem que cada funcionário tem um estilo particular — e conseguem personalizar a comunicação dirigida a cada um deles.

3. Chefia não é superioridade

Uma das piores formas de exercer a autoridade é infantilizar a equipe. “Há gestores que acreditam que seu papel é impor regras, garantir que tudo funcione do seu jeito e ficar de olho nos erros das pessoas”, escreve Bradberry. “Chefes excepcionais enxergam seus funcionários como colegas, isto é, indivíduos perfeitamente capazes de tomar decisões com autonomia”. Em vez de desconfiança, o que eles oferecem é responsabilidade.

4. Trabalhar pode ser uma delícia

É claro que há dias monótonos na rotina de qualquer profissão, mas líderes de alto nível enxergam prazer no trabalho e ajudam sua equipe a se divertir também. Chefes ruins não têm a mesma sensibilidade: eles acreditam que sua função é simplesmente garantir que os subordinados não cedam à preguiça e à vontade de fugir das obrigações.

5. A dissonância é muito bem-vinda

Numa época de intolerância e pouco diálogo, os melhores gestores são capazes de dar uma lição sobre a diversidade. “Eles buscam uma ampla gama de pessoas e ideias, e expõem a empresa a novas formas de pensar”, resume Bradberry. É o oposto do que faz um líder inseguro, que prefere contratar funcionários com perfil similar ao seu para evitar discordâncias — e desafios.

6. Motivação não tem nada a ver com “terrorismo”

Como fazer um profissional trabalhar mais e melhor? Para maus gestores, a resposta é gerar medo, isto é, ter explosões de raiva, aplicar castigos e ameaçar demissões. O resultado disso são funcionários medrosos, em “modo sobrevivência”, que se preocupam mais em aplacar o chefe do que em fazer um bom trabalho. Bons líderes preferem inspirar para motivar. “Eles sabem que as pessoas vão reagir à sua energia, visão e paixão mais do que a qualquer outra coisa”, afirma Bradberry.

7. Mudar é bom

Ter feito algo sempre de uma determinada maneira é motivo para nunca mudar nada? Bons chefes acreditam na possibilidade de aperfeiçoar processos continuamente. Por essa razão, não enxergam a mudança como uma ameaça, mas como oportunidade. Para eles, é preciso se adaptar constantemente às dinâmicas do mercado — e as transformações podem ser muito empolgantes.

Fonte: Exame.com - 02/05/2018

A gestão de pessoas é um dos grandes desafios atuais de organizações de todos os portes e, por isso mesmo, as empresas dedicam energia à questão e a tornam tema constante. Na Votorantim Cimentos, por exemplo, o assunto envolve do CEO ao conselho administrativo. “Isso me deixa muito confortável para cumprir a minha função, porque é muito ruim para um diretor de gente alçar voo solo. Aqui é o inverso”, diz o diretor global de gente e gestão da companhia, Cristiano Brasil.

Segundo ele, quando apenas a área de pessoal conduz o tema, pode haver avanço no curto prazo, mas ele não se sustenta. “Nosso conselho administrativo é embaixador do tema na companhia.” Brasil diz que desenvolver funcionários é um desafio constante, ainda mais quando a empresa passa por mudanças.

Proximidade

“A nova geração está cada vez mais presente no mercado de trabalho e exige uma liderança mais aberta, informal e próxima. Nosso foco é fazer com que os líderes se aproximem cada vez mais da equipe e criem um ambiente de diálogo aberto com os funcionários.”

Ele afirma que há muito cuidado com o processo de definição de sucessão, para garantir que quem vai ocupar posição de liderança tenha o perfil adequado. “É óbvio que, mesmo assim, eles terão de ser desenvolvidos ao longo do tempo. Minha área dá amparo e o suporte necessário, pois o papel genuíno da área de gente é garantir que esse movimento seja correto, mapeando aqueles que têm potencial.”

CEO da Saint-Gobain para Brasil, Chile e Argentina, Thierry Fournier conta que a empresa tem 1.385 pessoas em cargos de liderança no Brasil, e que a gestão de gente é tema central na companhia que projeta, fabrica e distribui material de construção.

Agenda

“A alta liderança é completamente engajada no assunto. Temos uma agenda global que discuti o tema. Nossa política de gestão é baseada em quatro pilares: mobilidade profissional, diversidade das equipes, engajamento dos colaboradores e desenvolvimento de talentos.”

Além de extensa grade de treinamentos e da realização de mapeamento de talentos, que identifica possibilidades de perfis para sucessão, a empresa possui Academia de Liderança, com conteúdos adaptados a cada nível de gestão. “Fomentamos cultura inovadora e engajada. Possuímos equipes multidisciplinares e acreditamos que o trabalho integrado e em equipe garantem nosso crescimento.”

Fundamental

Na desenvolvedora de sistemas Opah IT Consulting, a gestão de pessoas é parte integral das funções dos líderes e de todos que têm alguma competência de liderança, mesmo que pontual. “A gestão de pessoas não é trabalho somente do RH. O líder é fundamental para que a cultura da empresa seja disseminada e os talentos mantidos”, diz o sócio, João Moressi Junior.

Segundo ele, para ter um ambiente de trabalho produtivo, no qual todos se beneficiam, é importante valorizar o colaborador. “Oferecemos mentoria na área técnica e, principalmente, em relação à questão comportamental. No próximo mês, iniciaremos a Opah Academy, para trabalhar a evolução de cada um de nossos 130 profissionais.”

Moressi Junior afirma que manter proximidade e empatia entre líderes e liderados, e oferecer desenvolvimento, são aspectos essenciais de gestão.

Gestão

Gerente executiva na Thomas Case & Associados, consultoria de RH, Deise Gomes diz que o foco de empresas nas pessoas e o reconhecimento de sua real importância para a companhia, é recente no ambiente corporativo. “Até pouco tempo atrás, valorizávamos muito mais ferramentas, processos e metodologias como partes fundamentais para alavancar a empresa.” Segundo ela, as empresas até têm consciência da importância da gestão adequada. “O problema é parar para pensar em uma solução com o jogo corporativo e de mercado acontecendo. Então, muitas vão ‘empurrando com a barriga.’

Pesquisa

Estudo. O tamanho do desafio é comprovado por pesquisa realizada pela consultoria Lee Hecht Harrison (LHH), especializada em desenvolvimento de talentos e transição de carreira, que ouviu 1.160 executivos, sendo 243 do Brasil.

“O resultado do Brasil se assemelha ao das demais regiões (EUA, Europa e Ásia Pacífica). O nível de comprometimento da liderança com a gestão de pessoas é crucial para 70% dos participantes. Mas apenas uma em cada três companhias está satisfeita com o nível de engajamento de seus gestores e somente 20% delas tomam providências contra maus gestores”, diz o diretor de desenvolvimento de talentos para a América Latina, Alexandre Marins.

Segundo ele, muitos líderes estão comprometidos em impulsionar o negócio e os aspectos técnicos da função, mas poucos dedicam a mesma atenção à gestão de pessoas. “Há um “gap” de liderança por diversos motivos. Boa parte dos líderes está desconectada de si e de seu papel, ou até mesmo frustrada pela pressão por resultados frente a cenários cada vez mais complexos e desafiadores.”

Para que haja mudança de cultura, ele afirma que o movimento tem de partir de cima, a partir da tomada de consciência da alta liderança.

Comprometimento

Líder de pessoas e cultura na empresa de auditoria e consultoria Grant Thornton, Marcos Minoru considera que quando a postura da organização é fundamentalmente orientada a resultados, usualmente deixa de considerar as pessoas como elemento-chave para o alcance de bom desempenho. “Esta é uma das várias dicotomias que cercam o mundo corporativo.”

Minoru diz que muitos afirmam erroneamente que ‘treinamento’ é a palavra-chave, uma espécie de panaceia que resolve todos os problemas. “Mesmo investindo em programas de desenvolvimento, a pesquisa aponta que algo não deu certo. O que está errado? O estudo mostra que o comprometimento da liderança é crucial.”

Segundo ele, no lugar de investir em treinamentos inócuos, é preciso trabalhar o engajamento dos profissionais e seus líderes em torno de propostas de valor mútuo, a partir do reconhecimento das crenças e valores de cada lado dessa relação, com o objetivo de alinhá-los. “Liderança se faz com base em princípios, isso faz a diferença.”

Fonte: Estadão - 30/04/2018

Por Elisabete Adami Pereira dos Santos, professora da PUC

Nos dois últimos artigos tratei da questão que afeta basicamente os jovens no mercado de trabalho, e que foram produzidos, aqui no Brasil pelos impactos da taxa de emprego, pela queda da produtividade e pelas políticas de definição do piso salarial.

Independentemente da questão relacionada às políticas econômicas, temos um problema que acredito da maior seriedade, que é o comportamental.

Esse faz com que as pessoas de mais idade (membros mais velhos da minha geração) sintam que devam ser privilegiados pela idade, ou pelo tempo de casa. Isso, junto com as políticas equivocadas de “inclusão”, faz com que tenhamos o “ageísmo” ao contrário, levando o preconceito contra o jovem nos espaços de trabalho.

Meritocracia passou a ser vista por uma parcela de teóricos brasileiros como alguma coisa que pode não ser muito boa. Já li artigos, brasileiros, dizendo que a meritocracia é não inclusiva. E, por que isso? Basicamente, porque nossa cultura é patrimonialista, e o patrimonialismo cultua os privilégios, sejam por idade, sejam por senioridade e outros piores como status social, econômico, racial, étnico, vínculos familiares, etc.

Machado de Assis tratou muito bem desses temas em vários contos, e isso ocorreu no final do século 19. Convido todos a visitarem, ou revisitarem, o conto Teoria do Medalhão, em que o patrimonialismo e a defesa dos privilégios são tratados de forma crua. Além dele, Lima Barreto, com Os Bruzundangas, de 1922, denunciava essa prática da sociedade brasileira…Parece que não aprendemos nada em mais de um século!

Nada contra a senioridade, mesmo porque me encontro nessa faixa etária, mas tudo contra a forma que sua defesa tomou. Um profissional não é bom porque é mais velho, ou porque tem mais tempo de casa e sim pelas suas competências conseguidas e desenvolvidas ao longo do tempo. E, principalmente, pelas suas experiências e realizações.

Os últimos enaltecimentos que temos visto sobre a contratação de “talentos grisalhos”, neste mundo do desemprego, mostram que eles são especialistas no que fazem, falam diversas línguas e têm um currículo cheio de “entregas”.

Não exaltam sua idade, mas sua experiência.

Fonte: Estadão - 02/05/2018