A fábula de que uma maçã podre contamina um cesto inteiro pode ter sua origem no mundo corporativo. Quem avisa são os professores de escolas de negócios Stephen Dimmockm da Nanyang Technological University (Cingapura) e William C. Gerken, da University of Kentucky (EUA). Em artigo publicado na Harvard Business Review, os professores refletiram sobre o poder de “contágio” que um funcionário ruim tem sobre os colegas com quem atua. Segundo eles, um funcionário desonesto, por exemplo, aumenta as chances dos “honestos” cometerem alguma má conduta. O contrário, porém, raramente ocorre. “Entre colegas de trabalho, é mais fácil aprender um comportamento ruim do que um bom”, afirmam os pesquisadores no artigo. “As consequências de um funcionário problemático vão além dos efeitos diretos de suas ações – comportamentos ruins de um podem influenciar negativamente os comportamentos dos outros e causar uma série de consequências paralelas. Se o gestor não se atentar a isso, uma pequena parte da equipe pode infectar toda uma cultura que, outrora, foi saudável”. E citam exemplos: dos funcionários que venderam títulos hipotecários em massa – e que ajudaram a desenvolver a crise de 2008 – até um erro interno de codificação na rede Wells Fargo que resultou em 38 mil clientes recebendo uma carta que não precisavam.

Na pesquisa, Stephen Dimmockm e William Gerken procuraram entender quão contagiosa uma má conduta poderia ser. Examinaram efeitos nos colegas gerado por má condutas de consultores financeiros que atuavam focados em fusões, bem como empresas de consultoria financeira que tinham atuação diversa. Durante fusões, os consultores trabalham em projetos, com colegas diferentes, o que os expõe a novas ideias e comportamentos. Os pesquisadores recolheram dados e informações do trabalho deles, principalmente a partir de registros de conversas. Uma má conduta foi caracterizada como quando o consultor saía de um acordo com contas a pagar ou quando havia perdido uma decisão de arbitragem. Eles observaram quando as queixas ocorreram para o consultor financeiro, e quando alcançavam seus colegas de trabalho.

Os resultados mostraram que os consultores financeiros são 37% mais propensos a cometer uma má conduta se eles se encontrarem com um colega que tem histórico de má conduta. “Esse resultado implica que a má conduta é um multiplicador social – queremos dizer com isso que, na média, cada caso de conduta errada gera 0,59 casos de má conduta entre seus pares”, dizem pesquisadores.

Observar somente comportamentos similares entre colegas de trabalho não explica porque este contágio ocorre. Os colegas de trabalho podem se comportar de forma semelhante por conta do “efeito entre pares” – aprendendo comportamentos ou normas sociais dos outros. Além disso, um comportamento semelhante pode surgir porque os colegas de trabalho enfrentam os mesmos incentivos internos na hora de realizar uma tarefa ou porque os indivíduos propensos a fazer escolhas semelhantes optam naturalmente por trabalhar juntos.

Os pesquisadores então tentaram descobrir o que motivava o contágio da ‘má conduta’ para outros colegas. Compararam consultores financeiros que atuavam em diferentes ramos da mesma empresa, porque assim poderiam ver como a estrutura de incentivo da empresa influenciava o trabalho deles. Também analisaram mudanças de comportamentos em funcionários que passaram a trabalhar em uma nova área oriunda de uma fusão, porque assim sabiam que eles não haviam escolhidos os colegas com quem trabalhariam. Desta forma, conseguia-se eliminar o efeito de pares.

Também realizaram testes que incluíam apenas consultores que não mudaram de supervisão durante a fusão, permitindo atribuir todas as mudanças de comportamento aos novos colegas de trabalho do mesmo nível. “Os resultados mostram que, independentemente de qualquer influência dos supervisores, o comportamento dos funcionários é afetado pelas ações de colegas de trabalho”.

Estudos prévios mostravam que o efeito entre pares era mais forte entre indivíduos que compartilharam a mesma etnia. Os resultados desta nova pesquisa corroboram a constatação. “Os resultados mostraram que o contágio é duas vezes maior se o consultor começa a trabalhar com um novo colega que tem histórico de má conduta e que é da mesma etnia. Além disso, pessoas que interagem mais, podem causar uma enorme influência no comportamento dos colegas”.

Entender o motivo dos colegas tomarem decisões parecidas que podem desembocar numa má conduta pode ajudar gestores e prevenir que isso ocorra. A dica dos pesquisadores é que exista uma comunicação clara que transmita conhecimento e normais sociais, explicando o que é considerado má conduta ou não. Essa comunicação seria mais eficaz, segundo eles, se fosse feita por “canais informais” e interações sociais. “Entender como funcionários se comportam em diferentes situações é importante para entender como a cultura corporativa aflora e como é possível moldá-la”. Para melhor, claro.

Fonte: Época Negócios - 07/03/2018

Mark Cuban é um investidor bilionário e um dos participantes do Shark Tank, programa que reúne alguns dos maiores nomes do empreendedorismo para ajudar pessoas que acreditam ter ideias inovadoras e que valem o investimento. Cuban vem de família humilde e sempre soube que para chegar ao topo era preciso perseguir todas as oportunidades.

Mas entre tantas coisas que ele já fez, tem uma que definitivamente não se importou: seguir sua paixão. “Uma das maiores mentiras da vida profissional é ‘seguir sua paixão’. Todo mundo diz: faça o que gosta, aposte no seu hobby”, conta Cuban ao CNBC. Segundo ele, este é um conselho ruim porque você pode não se destacar em uma área que você é apaixonado.

Ele acredita que quando você gosta muito de uma coisa pode superestimar seu conhecimento sobre ela. Nem sempre você é bom naquilo só porque gosta. “Eu sempre fui apaixonado por beisebol. Meu sonho era ser um jogador. Quando fiz um teste descobri que meu arremesso chegava a 112 km/h, enquanto jogadores profissionais lançam bolas rápidas na faixa de 145 km/h e eu não queria uma rotina de treinos como as que os profissionais tinham”, explica.

Por isso, ele acredita que muitas vezes a melhor coisa é ter seus hobbies, mas trabalhar e investir seu tempo e dedicação para algo que possa lhe render frutos. “As coisas em que acabei sendo realmente bom foram as que eu mais me esforcei. Muitas pessoas falam sobre paixão, mas isso não é realmente o que você precisa se concentrar. É necessário avaliar onde você está colocando seu esforço e se isso vai dar retorno no futuro”, diz Cuban.

A verdade, segundo ele, é que quando você é bom em alguma coisa, é prazeiroso. “Vou contar um segredo: todo mundo quer ser o melhor no que faz. E, por intuição e senso-comum, as pessoas acreditam que são boas naquilo que realmente gostam. Mas, para ser um dos melhores, você precisa se esforçar – ninguém é bom só porque ama o que faz. Então, não siga suas paixões, siga seu esforço”, diz Cuban.

Além disso, ele afirma que “a única coisa na vida que você pode controlar é o seu esforço, é para onde você direciona seu tempo”. O bilionário realmente acredita que a paixão por algo pode mudar ao longo da vida. As experiências que você tem podem transformar seus gostos e modo de ver o mundo. Então se jogar em uma área profissional só porque gosta, nem sempre é o melhor caminho.
Além disso, Cuban acredita que quando você faz do seu hobby, o seu trabalho, você pode arruinar seu passatempo, porque ele vira responsabilidade.

Fonte: Época Negócios - 07/03/2018

Ninguém duvida que chefes que tecem elogios ao trabalho dos seus liderados têm uma intenção benigna: além de reconhecer seu esforço e competência, eles também querem incentivar seus funcionários a perseguir o sucesso outras vezes no futuro.

O que muitos líderes ignoram, porém, é que enaltecer o desempenho de um profissional pode ter um efeito surpreendentemente devastador sobre sua motivação e autoestima. “Quando feito do jeito certo, o elogio condiciona o cérebro a um desempenho mais alto, o que significa que, quanto mais elogiamos, mais sucesso criamos”, diz Shawn Achor, pesquisador de psicologia positiva e autor do livro “Big Potential” (Currency, 2018), em artigo recentemente publicado no blog do TED.

Porém, mesmo quando bem-intencionado, há um tipo de comentário positivo que pode prejudicar a sua carreira: aquele que estabelece uma hierarquia radical entre a qualidade do seu trabalho e o do “resto”. O problema está na ansiedade criada pela comparação. “O pior elogio que já recebi depois de uma palestra foi ‘Você foi o melhor apresentador de hoje’ (…) porque haverá outros dias em que eu não serei o melhor, então agora vou ficar nervoso e preocupado”, escreve Achor. “Em vez de me incentivar, esse comentário me deixa desequilibrado para o futuro”.

No limite, essa mentalidade pode culminar em medo excessivo de falhar e desmotivação. “Quando você diz a um grupo de pessoas que só uma certa porcentagem delas pode ser bem-sucedida, você está destruindo a ambição e a energia de todo mundo”, diz o autor.

O segredo? Elimine as comparações

O elogio baseado em comparações transforma a busca por crescimento profissional em mera disputa pela preferência do chefe. “Se você só se esforça para ser considerado melhor que o seu colega, [a ideia que fica é que], assim que você for um pouquinho melhor do que ele, pode parar de se esforçar”, explica Achor.

O mundo corporativo está cheio de mecanismos de reconhecimento pouco saudáveis, a começar por avaliações de desempenho que atribuem notas a cada membro da equipe.

Quando um empregador dá 10 para um determinado profissional, não aciona um mecanismo de competição saudável no íntimo de quem tirou 7 ou 5; em geral, o resultado será apenas inveja e ressentimento. O que fazer então? Segundo Achor, líderes precisam abandonar a ideia de que só feedbacks negativos precisam ser bem planejados para não causar estragos. A linguagem empregada em um elogio também faz uma enorme diferença.

A principal mudança deve ser eliminar os superlativos — palavras como “o melhor”, “o mais rápido”, “o mais original” ou “o mais talentoso”. Em vez disso, vale investir em uma linguagem mais complexa, com nuances, que descreva de forma neutra por que o trabalho daquela pessoa foi tão bom. Se for possível mostrar resultados concretos daquele esforço, sugere Achor, melhor ainda.

Fonte: Exame.com - 06/03/2018

Lenda da inovação, Thomas Edison também adotava métodos originais para selecionar candidatos para sua então chamada Edison Electric Light Company: oferecia um prato de sopa à pessoa e perguntava se ela queria sal ou pimenta para temperá-lo; se o candidato escolhesse um dos dois ingredientes antes de provar a sopa, Edison o eliminava imediatamente.

Justificativa: quem toma uma decisão antes de baseá-la em algum motivo claro (a maldita postura da “presunção”) não tem capacidade de inovar – afinal, o candidato nem sabia o gosto da sopa, raciocinava Edison. Baseando-se nesse modelo, o consultor Jeff Haden aconselha: uma boa forma de selecionar candidatos é justamente avaliar comportamentos não relacionados diretamente a respostas dadas em entrevistas de emprego (para as quais muitos se preparam bastante). Um dos métodos de avaliação preferidos de Haden é o chamado “teste do recepcionista”: se um candidato se comporta de maneira agressiva com recepcionistas ao chegar à empresa, provavelmente agirá assim também com seus colegas, mesmo que seja muito educado com seu recrutador (para bajulá-lo…), exemplifica Haden.

O consultor também sugere fazer testes de inteligência emocional com candidatos antes das entrevistas de emprego. A ideia não é avaliar a pessoa a partir deles, já que a diversidade de funções em uma empresa admite tipos variados de personalidade, sejam introvertidos ou extrovertidos, e sim ajudar o recrutador a saber como conduzir a entrevista. Ao conhecer melhor o candidato, fica mais fácil checar se ele se encaixa ou não na cultura da empresa. OK, mas o que o recrutador deve perguntar? Adam Grant, professor da Wharton School e autor de best-sellers sobre psicologia organizacional (leia sobre seu novo livro na seção de Livros), baseia-se em vários estudos para alertar: certos tipos de perguntas “comportamentais” em uma entrevista de emprego são simplesmente inúteis, tais como indagar sobre fraquezas ou forças do candidato ou qual é a trajetória profissional desejada.

Para Grant, esses tipos de indagação apresentam três desvantagens: são injustos, ao dar mais vantagem ao candidato com maior tempo de carreira, mas não necessariamente mais bem preparado; permite enrolação, favorecendo o candidato com maior capacidade de formular argumentos; e são genéricos, não se ajustando às necessidades específicas da empresa. Em vez de checar comportamentos, Grant sugere perguntas “situacionais”, que criem contextos hipotéticos para testar como agiria o candidato diante de certos desafios.

Fonte: Época Negócios - 06/03/2018