Por Edgar Corona, fundador de SmartFit e Bio Ritmo

A cada ano, contratamos mais de 2.000 pessoas. E o nosso segredo para manter a excelência no nível de atendimento ao cliente pode ser resumido em duas palavras: propósito e missão.

Recentemente, dei uma mentoria coletiva para a turma de empreendedores do Algar Ventures Open, um programa de aceleração da Algar Ventures em parceria com a Endeavor. Foi uma conversa bastante enriquecedora, na qual pude compartilhar algumas lições que aprendi ao longo desses anos à frente da rede de academias SmartFit e da Bio Ritmo. E um dos aprendizados mais significativos — que suscitou dúvidas não só na mentoria, mas em vários outros eventos de que participo — diz respeito à preparação de uma equipe que cresce num ritmo vertiginoso.

Como orientar novos colaboradores, que chegam em grande número, para manter o nível de qualidade do atendimento?

Acredite, este é um desafio que na Smart Fit conhecemos muito bem. Temos 263 unidades só aqui no Brasil, e 100 em sete países diferentes. Contratamos cerca de 2.200 pessoas por ano e, para reuni-las em torno dos mesmos objetivos, da mesma cultura, precisamos de algo extremamente simples, poderoso, que alinhe toda a equipe no mesmo caminho. É sobre isso que quero falar agora.

Engajamento rumo ao propósito e à visão

Tudo, como você deve saber, começa com um propósito. Mas um propósito verdadeiro, de realmente transformar a sociedade — se você pensar só em dinheiro, é bem provável que não chegue a lugar nenhum.

Por outro lado, se encontra um propósito sincero e legítimo, você terá uma visão clara. E são ambos, propósito e visão, que poderão engajar o time rumo aos objetivos da empresa, situando os colaboradores de seus papéis para que a missão seja cumprida.

Lá no começo, claro, nós tínhamos Missão, Visão e Valores, mas nem eu me lembrava direito de quais eram. E isso era indicativo: se eu não me lembrava, como os funcionários se lembrariam? Pior, como se engajariam?

É aqui que entra aquela simplicidade de que falei — quanto mais simples o propósito, mais poderoso, mais fácil de gerar envolvimento. Naquele momento, precisávamos achar aquilo que realmente queríamos fazer, de modo que os colaboradores quisessem fazer parte disso, dessa visão.

Chegamos, então, a uma formulação que resume o nosso trabalho: mudar a vida das pessoas democratizando o fitness de alto padrão. Isso é sincero e tem potencial para conectar, gerar compromisso. Mas não foi fácil elaborar esse propósito: demorou anos até encontrarmos a frase ideal.

Precisa fazer sentido

Este é outro ponto fundamental. A imensa maioria dos nossos colaboradores é jovem, da chamada geração millenium. Para essa turma, o trabalho precisa “fazer sentido”. É fundamental que gere o sentimento de “dono”. O pessoal precisa querer fazer parte.

No nosso caso, criamos formas de mostrar que os funcionários — tanto os que entram como os que já estão aqui — exercem papel fundamental naquele propósito que mencionei antes. Desde vídeos inspiradores, com depoimentos de pessoas que, em outros tempos, não poderiam acessar o fitness de alto padrão, até em processos de desenvolvimento de líderes, em que priorizamos o lado humano: tudo é feito de forma a transmitir essa cultura. Passá-la adiante é obrigação de todo mundo.

Valorização sem bônus “monetário”

Dentro desse processo, o reconhecimento dos profissionais é fator-chave de sucesso. Realizamos a medição do desempenho por meio de NPS (Net Promotion Score, metodologia criada para medir o grau de satisfação e a fidelidade dos consumidores de qualquer tipo de empresa) para cada unidade.

Isso significa que não tem dinheiro no meio: os profissionais são reconhecidos por fazerem o melhor atendimento ao cliente. A nosso ver, e na nossa estrutura, o critério monetário é mais complicado de ser utilizado como reconhecimento. Afinal, os valores podem mudar rapidamente, de um dia para o outro.

É evidente que a pessoa deve ter um bom salário. Mas o reconhecimento do cliente acentua aquela questão do “fazer parte”, do “fazer sentido”. E o cuidado com o ser humano também compõe esse processo: o líder da unidade precisa saber da vida do funcionário, de sua história. É aquela história de “walk the talk”: de nada adianta querer mudar a vida das pessoas se isso não vale para a própria estrutura da empresa. Temos que praticar o que pregamos.

Importância da diversidade

Um último ponto que quero abordar nesse processo de preparação da equipe é a diversidade. É indispensável atentar para isso, porque a homogeneidade pode trazer problemas. Vem daí a importância de haver esse approach humano, de buscar as histórias das pessoas. Entender de que forma uma pessoa pode contribuir para o negócio, para o propósito, é fundamental.

Os tímidos, por exemplo: muitas vezes, numa estrutura mais homogênea, acabam sendo solapados. O que pode ser um desperdício, porque eles podem agregar muito ao negócio. Por isso, deve-se estimular a conversa, a aproximação entre as pessoas, para que elas acabem se soltando. Às vezes, o colaborador não é tímido; ele está tímido porque não tem a oportunidade de ser ele mesmo. E, ao não estimular essa abertura, podemos perder um profissional de grande potencial.

Claro que esses aprendizados que compartilho com você surgiram na base da tentativa e erro. Nós erramos muito antes de começar a acertar, e ter essa consciência faz parte do processo. O que não faz parte é insistir no que não dá certo.

E este é um último aprendizado que gostaria de compartilhar: o líder deve perguntar muito mais do que falar. Deve entender que todo mundo precisa participar, e o fato de realmente ouvir o que a equipe tem a dizer é que realmente vai gerar engajamento.

Fonte: Portal Newtrade - 10/07/2018

Por Alexandre van Beeck, sócio-diretor da GS&Consult

Em um recente debate com executivos do varejo, quando discutíamos sobre a importância da integração de canais de varejo, fui provocado com a seguinte questão: esse negócio de Omnichannel dá resultado?

A resposta foi construída em etapas:

Tecnologia por tecnologia tende a fracassar

Muitos gestores querem encontrar a tecnologia que vai ser a ”solução dos seus problemas”. Isso não existe! A melhor tecnologia é aquela que suporta sua estratégia e trás um resultado tangível para negócio. Em função disso, a escolha de quais soluções aplicar em seu negócio é um dos grandes pilares a serem definidos. Cauda longa, RFID, digital signage, etiquetas de preço eletrônica, realidade virtual, realidade aumentada, self check out, pick up instore, espelhos inteligentes, mobile check out. A lista é longa. A tecnologia pode tanto suportar seu posicionamento de “líder em inovações“, como trazer resultados efetivos nas suas operações de loja.

Ter bem claro o papel que a inovação irá cumprir no seu negócio é essencial para equilibrar as expectativas sobre seus resultados.

Estruturar o negócio para suportar a inovação

Organizar sua estrutura para implementar novas soluções é uma etapa tão fundamental quanto óbvia para o sucesso de qualquer iniciativa de inovação. Ao mesmo tempo, é a etapa mais negligenciada nos casos de insucesso de uma estratégia de integração de canais. Omnichannel não é uma estratégia de uma só área ou departamento. Tem que ser um movimento coordenado de toda companhia. As soluções de integração podem impactar na logística, nas ações de marketing, na definição de preço, nas oportunidades de trade com a indústria, no serviço de atendimento ao cliente e até no perfil de seus vendedores. As áreas-chave da empresa devem estar alinhadas e comprometidas com o mesmo objetivo e metas. Esta é uma etapa fundamental, mas não é sexy e nem gera buzz.

Agilidade e resiliência

“Somos um transatlântico e não nos movimentamos com agilidade. Queremos nos transformar em um conjunto de pequenas lanchas rápidas e dinâmicas.” A frase me foi dita por um executivo de uma indústria que busca entrar no varejo já implementando iniciativas integradas. Essa importante metáfora é uma mudança de mindset essencial no momento que repensamos os processos envolvidos em uma operação integrada.

Da mesma forma, é necessário abrir espaço para aprendizagem com as novas experiências implementadas. Hoje em dia, principalmente no momento que o país está vivendo, não existe muita abertura ao erro e a busca por resultados rápidos e tangíveis pode ser uma barreira para inovações ainda não sedimentadas. Qual o nível de resiliência do seu negócio?

Experiência do Consumidor como objetivo central

Ter o melhor produto com preço adequado foi, durante anos, o foco do varejo. Na nova economia, o cliente tem acesso facilitado a qualquer produto e a comparação de preço foi agilizada pelo digital. Desta forma, a experiência de compra do consumidor, independente do canal, se tornou prioritário. Em estudo realizado pela Forrester Research em 2017, 68% dos varejistas pesquisados colocaram a melhoria da experiência de compra como prioridade máxima no negócio e, na sequência, o crescimento de receita.

Mesmo sendo um excelente provedor de produtos de alta qualidade, seu negócio deve capitalizar a experiência da loja oferecendo continuamente razões para os clientes retornarem. A etapa de mapeamento da jornada de compra para entender e reduzir os atritos críticos no seu processo de compra é fundamental.

Tecnologia cria novas oportunidades para a loja física

Com a aplicação de soluções tecnológicas nas lojas físicas, é possível desenvolver uma nova experiência de compra para os clientes, construir uma verdadeira ponte integrando seus diferentes canais e aumentando o nível de serviço das lojas.

A integração digital permite uma otimização dos estoques das lojas, melhora as margens evitando o mark down em operações deficitárias e aumenta a satisfação do cliente. Tanto o ”pick up instore”, que, em alguns casos já representa 35% das vendas da loja, como o “ship from store”, que agiliza a entrega das vendas digitais, tornando-a até 25% mais rápida do que a entrega via um centro de distribuição, e ainda reduz o custo da “última milha”, ajudam a desenvolver uma nova função para a loja física. Não por acaso, esta é uma das razões do GPA criar mini centros de distribuição dentro da área de hipermercados da bandeira Extra, o primeiro deles na loja do Morumbi em São Paulo.

Resultados da Estratégia Omnichannel

Zara

A Zara (Indetex) é uma das grandes corporações globais que está sabendo se ajustar aos novos hábitos de seus clientes, promovendo uma grande transformação na forma de gestão do seu negócio. Há alguns anos, a empresa de moda reviu o desempenho de suas lojas, promovendo, principalmente na Europa, o fechamento de lojas pequenas e deficitárias e valorizando a abertura de flagships. A nova estratégia da Inditex deixa muito espaço para a plataforma online se expandir sem canibalizar as lojas físicas. Ao fechar lojas menores e focar em flagships, os clientes que não estão próximos a essas unidades são estimulados a fazer compras on-line.

A empresa, que já está madura em operações de “pick up instore” e de cauda longa na loja, recentemente implementou iniciativas de realidade aumentada e hologramas dentro das lojas para apresentação de suas coleções, integrando de maneira fluída os ambientes digitais e físicos. Em uma loja do Reino Unido, foi implementado um robô para gestão e picking de produtos comprados pelos canais digitais. Assim como na Austrália, inauguraram um CD de 90.000 m2 para agilizar as entregas tanto para suas lojas como para novos canais.

Panera Bread 2.0

Desde 2014 quando iniciou sua transformação digital, o Panera Bread, rede de café & padaria americana, está liderando a integração digital no segmento de restaurantes nos EUA. A estratégia omnichannel amplia sua atuação além da loja, criando novas oportunidades de vendas e novos canais, como os quiosques fast-lane, os serviços de delivery e de pick up instore. No final do ano passado, essas vendas “digitais” representaram 26% do total das vendas da companhia, ultrapassando US$ 1 bilhão, maior resultado em restaurantes fora as pizzarias. São mais de 1.2 milhões de pedidos digitais colocados por semana. Sua estrutura conta com uma área de Experiência Digital que suporta os demais departamentos da empresa para acelerar a transformação da rede em um restaurante digital.

Fonte: Portal Newtrade - 10/07/2018

Quando pensamos em experiência, muitos ainda imaginam um personagem com traços específicos. Por isso, quando fundou a Enora Leaders, consultoria de liderança, aos 25 anos, João Marcelo Furlan não dava os treinamentos. Ele sabia que seus clientes se perguntariam: “Cadê o cara de cabelo branco para dar aula?”.

Não é como se ele não tivesse a experiência. Furlan abriu a consultoria em 2007 após voltar das Filipinas, onde foi diretor comercial de uma startup aos 23 anos.

Ele explica que a questão da idade é relacionada com a experiência e a autoridade. “Quando você dá aula ou assume a liderança, essa autoridade é dada pela pessoa saber mais que você. Você ouve e respeita alguém, por exemplo, por seu doutor em um assunto”, fala.

Diante do contraste de idade na liderança, o executivo afirma que ocorre uma resistência para conceder a autoridade. Por não corresponder a imagem que a pessoa tem de um superior, ela não confia imediatamente nas habilidades daquele líder. “No começo, meus próprios clientes me olhavam e não confiavam naquele moleque”, diz Furlan.

Para quebrar esse paradigma e conquistar a confiança da equipe, os chefes mais novos precisam enfrentar a frustração de cada membro do seu time com a mudança.

“Sempre sugiro para meus clientes que é preciso ter empatia com a nova equipe, entender o fator humano e cultural. E se fosse com você? Entenda que a resistência é natural”, comenta o CEO.

No entanto, o trabalho ainda precisa ser feito e contornar essa resistência é um processo que vai precisar de agilidade e paciência. De início, Furlan recomenda separar um tempo para conhecer e ouvir um a um os membros da equipe.

O objetivo é valorizar a experiência individual que eles possuem. Se o que falta ao chefe mais novo é a experiência que o tempo traz, ele deve aproveitar o potencial que os outros carregam. “Se você chegou à liderança por promoção ou foi contratado para o cargo, o pior que pode fazer é chegar impondo seu conhecimento e querendo provar o que sabe. Essa é a hora de construir relacionamentos”, diz.

O passo seguinte é marcar uma sessão com a equipe toda. Chega a hora de entender como as peças funcionam juntas e construir uma visão de time. Segundo Furlan, esse é um espaço para compartilhar a percepção que teve das conversas individuais, traçar planos e pedir feedback.

“Gosto de um exercício que soma o tempo de casa e experiência de cada indivíduo para chegar uma nota da equipe. Por exemplo, podemos chegar a 212 anos de experiência para certo grupo. É esse o número que vai nos fazer vencer, não a idade”, fala.

Começando assim, o líder jovem mostra um diferencial importante que o destaca da autoridade por tempo ou do simples conhecimento técnico: a habilidade como facilitador do grupo para conquistar seus objetivos.

Se isso é estabelecido de início, ele derruba a principal barreira do funcionário mais velho de frustração com o avanço da própria carreira. É impossível não comparar sua posição na carreira com o do seu superior que é mais novo. “Conhecendo seus funcionários, você pode auxiliar no crescimento e desenvolvimentos deles”, diz.

Mas o líder também deve focar no resultado. Da mesma forma que estabelecer um relacionamento é importante, também é necessário dar um objetivo para a equipe, um desejo que compartilhem e possam chegar juntos. Como, por exemplo, alcançar uma meta de vendas, conquistar um prêmio de excelência ou ser reconhecidos dentro da empresa.

Para acompanhar o desenvolvimento inicial, o conselho do CEO da Enora é colocar metas claras a ser alcançadas em prazos curtos. Além do ponto final, traçar aonde querem chegar em 30, 60 e 90 dias e celebrar as pequenas vitórias. “Todo mundo adora o time que está ganhando. Vendo esses resultados, a equipe deixa de lado sentimentos negativos. Mesmo com a mudança na liderança, a pessoa consegue ver a chance de alcançar seus sonhos também”, comenta.

Resistência

Em teoria, traçar essa estratégia parece garantir a vitória. Na prática, ainda podem surgir barreiras. Afinal, cada geração possui entendimentos diferentes de cultura e comportamento no ambiente de trabalho.

Embora a contratação de um chefe mais novo possa ter o objetivo de gerar um choque e trazer mudanças nos hábitos da empresa, Furlan aconselha que o líder tente se aproximar das pessoas no começo e respeitar seu ambiente. As mudanças virão com o tempo. “Não pode ser um dia de gravata e no seguinte camiseta. Isso só atiça mais os contrastes. Ao invés de desafiar os mais velhos, se ofereça como apoio, incentivamento a troca de aprendizados”, diz.

Outro desafio para o líder jovem são membros da equipe resistentes e o relacionamento com as outras lideranças. Segundo o executivo, a mesma atenção dada aos seus funcionários deve ser estendida aos seus colegas, que muitas vezes são mais velhos e também vão julgar sua posição entre eles.

Dentro da equipe, é possível que seus esforços não mudem a cabeça de todo mundo. Um funcionário insatisfeito pode contaminar o trabalho do time ao tentar provar que o chefe não merece estar ali. “Nesses casos, você precisará resolver individualmente o conflito e se preparar para abordar a pessoa. Se o problema persistir, talvez ela não possa fazer parte da equipe”, indica ele.

O conselho final que João Marcelo Furlan oferece ao líder jovem é: busque sempre aprender. “É normal não saber tudo que tem que fazer como líder. Fiz várias bobagens no começo da carreira e isso me levou procurar literatura e mentores para melhorar. Tive que demitir a primeira pessoa que contrate e hoje vejo que estava despreparado para contratar alguém. Abrace essa compreensão sobre si mesmo e procure trabalhar os pontos que faltam”.

Fonte: Exame.com - 10/07/2018