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Gestão e Negócios

cervesia gestao negocios

O universo de consumidores brasileiros que compram itens de supermercado pela internet é de 15%, sendo que a classe que mais compra desta forma é a A (19%) e a que menos compra é a B1 (11%). Os jovens de 16 a 24 anos são a faixa etária mais assídua neste canal (18%) e as pessoas com mais de 55 anos, a menos (10%). Já a região que mais utiliza esse método de compra é a Sudeste (16%) e a que menos utiliza é a Centro-Oeste (10%). A constatação é de um estudo de abrangência nacional, da Associação Paulista de Supermercados (Apas), por meio do Painel Conecta do Ibope Inteligência.

O levantamento aponta as tendências de comportamento do consumidor brasileiro nos supermercados, por meio de alguns tópicos como hábitos de consumo, compras pela internet, programas de fidelidade e o que o consumidores esperam dos supermercados. A pesquisa entrevistou mais de duas mil pessoas acima de 16 anos, sendo 52% mulheres, representando um universo de 162 milhões de brasileiros de diferentes classes sociais, faixas etárias e regiões do País.

Segundo Thiago Berka, economista da Apas, a internet é democrática e impacta consumidores de diferentes classes sociais, idades e regiões. “A pesquisa quebrou o mito de que pessoas acima de 55 anos não compram no e-commerce. Compram sim. Um outro dado surpreendente, que confirma essa tese democrática, é que não há diferenças significativas entre as regiões”, reforça.

Entre os itens mais comprados pela internet estão produtos de higiene pessoal (57%), decoração e utilidades (50%) e material de limpeza (46%). Já os itens menos adquiridos desta forma são carnes e laticínios, ambos com 20%. Nesta questão os consumidores puderam escolher quantas alternativas considerassem necessárias.

O estudo também revela que 68% das pessoas que compram itens de supermercado pela internet dizem que fazem isso pela “maior variedade de produtos”, na qual as classes C2, D-E se destacam (82%), os jovens de 16 a 24 anos (80%) e a região centro-oeste (83%). Já o segundo motivo mais comentado foi que comprar via internet é “mais barato do que na loja física” (67%), seguido por “mais fácil de comparar preços das marcas” (57%), “sempre tem o que procura” (49%), “não tem tempo para ir às lojas físicas” (23%) e, por último, “pode agendar a entrega” (22%). Nesta etapa da pesquisa, as pessoas tiveram que assinalar as três razões mais importantes para elas.

Já os 85% dos consumidores que não possuem o hábito de fazer compras de produtos pela internet alegam que seus motivos são: “prefere ver e escolher produtos ao vivo” (57%), “prefere ter o produto em mãos imediatamente” (52%), “frete” (51%), “não confia no envio de produtos frescos” (45%), “horário de entrega não atende necessidade” (22%), “acha mais caro online que na loja física” (20%), “não sente segurança” (16%), “as formas de pagamento não atendem” (11%), “falta de variedade” (10%), “não gostou da experiência” e “não existe esta opção ou não entrega onde mora” (5%). Neste quesito, as pessoas também tiveram que assinalar os três mais importantes.

Segundo Berka, a pesquisa deixa claro que o supermercadista tem que ser eficiente na loja física e online, para não perder um número significativo de clientes com o tempo. O economista também comenta que o resultado revela que varejistas que foram mais eficientes e que estabelecerem alianças estratégicas, criarão um diferencial competitivo. “A guerra para conquistar o cliente passa pela logística, que se torna um ingrediente relevante do marketing e da competitividade porque está associada à conveniência”, pontua.

Programas de fidelidade

Outro ponto do estudo indica que 37% das pessoas entrevistadas participam de algum programa de fidelidade de supermercado, sendo as classes A e B1 as que mais participam (48%) e pessoas acima de 55 anos (52%) e das regiões Sul e Sudeste (44%). A pesquisa também aponta que 20% dessas pessoas participam de um programa; 12%, de dois; e 5%, de três ou mais. “Nas regiões Sul e Sudeste concentram a maior economia do País, atraindo consumidores mais exigentes que trabalham, moram ou são naturais dessas regiões”, diz Berka.

Segundo o economista da Apas, apesar da presença acentuada das classes A e B, a pesquisa mostra que há uma probabilidade de muitos clientes terem vários cartões e, se o varejista não tiver uma estratégia de longo prazo de relacionamento com o cliente, a empresa corre o risco de perder relevância na vida das pessoas. “Tem que ser uma estratégia que combine o online com o off-line para proporcionar conveniência, qualidade e economia”, afirma Berka.

Os 63% dos consumidores que não participam desses programas justificam esse posicionamento por motivos como “não está disponível nos mercados da região onde mora” (55%), sendo 63% da região Norte e Nordeste e, 58%, da Centro-Oeste. O segundo motivo mais citado é “não vê valor no que é oferecido de benefícios” (20%), seguido por “acha que induzirá a comprar mais do que precisa” (13%) e “é difícil de entender” (9%).

De acordo com Berka, uma segunda parte da pesquisa, feita com empresários e executivos, aponta que 40% deles consideram importante para o futuro do setor os supermercados adotarem programas de fidelidade. “Os supermercados vão precisar pensar em como resolver cada um desses motivos que impedem o consumidor de participar mais de programas de fidelidade”, justifica.

 

Fonte: Meio&Mensagem - 30/04/2019

“Quando tratamos de líderes, não nos importamos com a competência deles tanto quanto deveríamos – tanto na política quanto nos negócios”, diz Tomas Chamorro-Premuzic, psicólogo e autor do livro “Why So Many Incompetent Men Become Leaders” (“Por Que Tantos Homens Incompetentes se Tornam Líderes”, em tradução livre).

E em seu livro, ele argumenta que esta pode ser uma das razões pelas quais é difícil para as mulheres chegarem a posições de liderança: como sociedade, amamos a incompetência dos homens ao ponto de recompensá-los por isso.

Ao escolher um líder na política ou nos negócios, nos deparamos com uma responsabilidade considerável – mas, incompreensivelmente, selecionamos essas pessoas sem “testar ou verificar se nossas escolhas são boas para nós, para nossa organização ou até mesmo para o país que vão comandar”, diz Tomas.

Tomamos decisões, diz Tomas, mas “não temos dados para saber realmente se esses líderes estão tendo um bom desempenho ou não. Como consequência, absorvemos muito mais seu estilo e o que eles parecem trazer ao debate, em vez de sua habilidade real de liderar.”

Antes de tudo, “nos concentramos demais na confiança e muito pouco na competência”, diz Tomas – muitas vezes tomamos nossas decisões com base em uma interação de curto prazo, como uma entrevista de emprego ou um debate televisionado – no caso de políticos.

Em segundo lugar, “nos concentramos muito no carisma e não na humildade”.

De acordo com Tomas, nós falamos da boca para fora que prezamos por políticos humildes, mas no fim das contas preferimos líderes que são divertidos, charmosos e carismáticos – mas “como você sabe que eles são bons indivíduos que sabem comandar uma equipe?”

Em terceiro lugar, e talvez o mais preocupante, Tomas diz que adoramos líderes com tendências narcísicas. “Quando alguém parece muito focado em si mesmo e interessado em fazer avançar em sua própria agenda pessoal – ou é vaidoso e até um tanto iludido – em vez de excluir a pessoa, dizemos: ‘uau, esse cara deve ser um grande líder’.”

De acordo com dados recolhidos por vários estudos de personalidade – ao longo das décadas e em todo o mundo – as três descrições acima mencionadas são mais comuns entre homens do que mulheres – “isso explica a prevalência de maus líderes e de líderes masculinos”, diz Tomas.

O que o psicólogo pode dizer ao analisar as estatísticas é que “na maior parte do tempo, o RH está focado nos mesmos objetivos de curto prazo de outros executivos da empresa, como ‘essa pessoa me fará parecer bem’ ou ‘resolverá esse problema rapidamente’, ou mesmo ‘não exigirá que a organização mude, eles farão o que eu disser'”.

“Em todas as organizações ou empresas, os líderes devem ser avaliados em como terão impacto sobre suas equipes e subordinados – e, ainda, serem avaliados e promovidos com base em como eles administram.”

Como esse ciclo pode ser quebrado?

Há três etapas principais em qualquer empresa que todos devem seguir se quiserem eliminar os líderes incompetentes, diz Tomas.

  1. Se você está contratando ou promovendo, observe cuidadosamente todos os sinais e procure as qualidades dos melhores líderes. As características que você está procurando são:
  • Competência
  • Habilidades pessoais
  • Humildade
  • Autocrítica
  • Integridade
  • Curiosidade e habilidades de aprendizagem
  1. Precisamos aprender a desconfiar dos nossos instintos. Esqueça sua intuição e procure por dados.

Sempre que possível, procure fatos objetivos e realistas, como resultados de avaliação, dados de testes psicométricos ou evidências de desempenho, baseados na eficácia real da liderança, e não na habilidade de alguém de bancar a política do escritório.

“As organizações estão inundadas de dados”, diz Tomas, mas “na maioria das vezes eles não usam e escolhem os candidatos de quem eles sentem que gostam”.

  1. Enfrente a diversidade de gêneros, e você resolverá um grande problema – mas Tomas critica a discriminação positiva em si: “A maioria dessas intervenções fracassa porque elas se concentram no gênero e não no talento”.

Se você quiser encontrar uma solução, desenvolva uma abordagem que não “reduza as exigências para as mulheres que já são competentes, de modo que elas possam se tornar líderes. Em vez disso, eleve o nível para os homens que são incompetentes”, diz Tomas.

As mulheres são a solução?

“A solução não são as mulheres. A solução é ‘vamos levar a sério a avaliação de talentos'”, diz Tomas.

Se uma organização tem talento e potencial como alvo, “não acabará apenas com mais mulheres na liderança, mas mais mulheres do que homens na liderança”.

De acordo com os dados disponíveis, Tomas diz que “as mulheres superam ligeiramente os homens em características como a humildade, receptividade, autocrítica, relacionamento pessoal e, crucialmente, na competência. Na maioria dos países desenvolvidos, as mulheres superam os homens nas universidades, mesmo nos MBAs”.

 

Fonte: Época Negócios - 29/04/2019

A rede de supermercados norte-americana Walmart mostrou sua visão para o futuro do varejo. Isso foi feito por meio do lançamento de sua primeira inteligente – uma resposta, é claro, aos esforços da Amazon com sua loja automatizada e sem caixas registradoras, a Amazon Go. O espaço da Walmart tem 50 mil metros quadrados e aplica diversos tipos de tecnologia, como inteligência artificial e câmeras de rastreio. O projeto foi batizado de Intelligent Retail Lab (IRL).

O “laboratório”, que conta com mais de 30 mil itens, fica em Levittown, no estado de Nova York. Apesar de seguir o mesmo interesse pelo futuro do varejo físico que a Amazon Go, o IRL tem algumas diferenças. Enquanto na loja da Amazon o cliente pode entrar, pegar o que quiser e sair andando – como relatamos neste texto -, a unidade do Walmart ainda mantém caixas tradicionais.

Na unidade da rede de hipermercados, seu aparato tecnológico tem outras funções, como notificar produtos em falta nas prateleiras, avisar aos clientes sobre caixas disponíveis, monitorar a quantidade de carrinhos na loja e até avaliar se alimentos in natura estão estragados – tudo isso com a tecnologia das câmeras com inteligência artificial.

As informações geradas serão encaminhadas para os 100 funcionários da unidade, que terão a missão de garantir que bifes e verduras sempre estejam frescos para os clientes na geladeira. Isso também marca uma diferença crucial em relação às lojas Amazon Go, que tenta usar o menor número de funcionários possível.

De acordo com a empresa, toda essa tecnologia deverá produzir a modesta quantia de 1,6 terabyte de dados por segundo. Por conta disso, a loja teve que instalar em seu espaço seu próprio data center, o que pode dar ares de ficção científica ao novo mercado.

Aos desavisados

Sabendo que o perfil de sua clientela talvez não aceite de primeira as novidades, o Walmart preparou um espaço de orientação dentro do IRL. São totens informativos, criados para ajudar clientes a entender as funcionalidades da nova loja com mais didatismo – e menos intimidação.    

Para Mike Hanrahan, CEO do IRL, a tecnologia mudará a forma como o Walmart faz negócios. “Quando você combina essa quantidade de dados com os mais de 50 anos de expertise da nossa empresa, é possível criar experiências realmente poderosas para os nossos clientes”, afirmou ao Techcrunch.

 

Fonte: Época Negócios - 29/04/2019

Por Adriana Bruno

As grandes redes saíram na frente e vêm trazendo um leque de novidades para o mercado e especialmente para o consumidor brasileiro.

Das parcerias com startups de entregas e kits de gastronomia às mudanças e a modernização no formato das lojas, os grupos Carrefour e GPA têm figurado nos noticiários especializados com inovações e mudanças estratégicas que visam modernizar a operação, oferecer experiências de compra mais positivas e, claro, aumentar o tíquete médio e a fidelização do shopper.

André Faria, CEO da Bluesoft acredita que, em 2019, mais e mais varejistas vão buscar voltar a essência do varejo, focando no seu core e nas conexões com seus clientes. “Mas para competir num cenário com consumidores cada vez mais conectados, o varejo vai fazer parcerias com empresas de tecnologia para continuar inovando”, diz. De acordo com Faria, na edição deste ano da NRF, o CEO da Kroger, Rodney McMullen, foi perguntado sobre como a empresa está lidando com a evolução do varejo e a competição com a Amazon. De forma resumida, ele disse que a empresa precisa descobrir onde quer chegar e então fazer parcerias com quem pode te ajudar a chegar lá. “Foi por este motivo que a Kroger desenvolveu parcerias estratégicas com diversas empresas nos últimos anos como a Microsoft e Ocado. É aquela velha máxima de negócios: se não é o seu core, terceirizeou neste caso, faça parceiros! O motivo que as empresas em geral e não só os supermercados fazem parcerias é justamente criar uma experiência melhor para os consumidores”, conta Faria.

Mas e o pequeno e o médio varejo? Como ficam diante de tantas transformações. A resposta é e, ao mesmo tempo, não é tão simples: tem que investir em tecnologia, em informações de mercado e especialmente do perfil do consumidor e buscar, dentro das possibilidades do negócio, estar mais alinhado com as novas necessidades e desejos do cliente.  “Promover a transformação do negócio é um imperativo porque os consumidores estão tendo diferentes experiências no mundo online e mundo real. Essas experiências criam expectativas. Implementar alternativas para satisfazer os clientes é uma forma de buscar retê-los em um ambiente de concorrência muito acirrada”, comenta Olegário Araújo, cofundador da Inteligência 360. Ele ainda acrescenta que, entretanto, antes do pequeno varejista fazer qualquer investimento, o primeiro passo do dono ou sócio do pequeno varejo consiste, de forma muito simplificada em:

1) Perguntar para os funcionários da loja, do que os clientes reclamam, que produtos até pegaram para comprar e abandonaram e quais as razões. “O ideal é explorar bem essa pergunta. Há uma técnica denominada os cinco porquês. Quando o funcionário der uma resposta, pergunta o porquê de novo, até entender esgotou o tema”, diz;

2) Perguntar para diferentes clientes em diferentes momentos da semana e do dia, o que o leva a loja, o poderia fazer melhor e mais rápido para que ele não perdesse tempo, não ficasse irritado, mesmo sem ser uma pesquisa estruturada, pode dar uma pista do que está acontecendo. “Claro que há as próprias observações do dono. Há empresas que fazem uso do cliente oculto ou misterioso, que vai mapear isso com mais precisão e de forma imparcial, mas exige recursos”, comenta Araújo.

Modismo não tem lugar em um plano de investimentos

Uma questão crucial quando se fala em transformações, parcerias e investimentos é que o empresário precisa estar muito bem assessorado, com todo o planejamento e visão necessários para não investir na tecnologia mais cara e que pode acabar não sendo implementada ou ainda pior, que não atenda as necessidades do cliente. Para Olegário Araújo há empresários que investem por modismo e acabam jogando dinheiro fora. “O empresário precisa ter em perspectiva vários aspectos, entre eles: como melhorar a eficiência operacional e como melhorar a experiência de compra do cliente. “A experiência do cliente pode ser melhorada com a ausência de ruptura e o preço da gôndola ser o mesmo do sistema”, comenta Araújo.

E para chegar a conclusão sobre onde e como investir, o varejista deve fazer uma lista de o que é, porque fazer, definindo as prioridades, uma vez que isso envolve recursos. “A pergunta é: se eu implementasse uma dessas soluções, qual como poderia ser mais eficiente, ter menos atritos com os clientes, melhorando a sua experiência de compra e consequentemente ter um cliente satisfeito e fiel?”, indaga Araújo. Segundo ele, tomada essa decisão inicial, o próximo passo é visitar as chamas incubadoras e aceleradoras, que reúnem startups (OasisLab, Cubo) e ver se nelas há uma solução para o problema prioritário que ele, empresários quer resolver. “Há muitas soluções e alguma caberá no bolso, selecionando uma startup que já implementou a solução em varejista e que pode ser visitado, de preferência”, completa.

Tendência é ser digital

Aliás, segundo uma pesquisa da Crieto, o mobile já representa 50% das vendas online no Brasil; O país é ainda o quarto no mundo mais adepto à tecnologia e por fim, de acordo com uma pesquisa da FGV,  já temos mais de um smartphone ativo por habitante. “Como o consumidor busca cada vez mais conveniência e com menos atrito, o supermercado cedo ou tarde vai ter que trilhar esse caminho para agradar esses consumidores.  A tecnologia é um dos meios para isso. O ponto aqui é o supermercadista entender o que é Hype e o que realmente faz diferença nas vendas, e o que faz sentido de acordo com sua estratégia e o nicho de clientes que quer atender. O que de fato reduz a ruptura, melhora o controle do estoque, aumenta as margens e traz mais eficiência a operação”, avalia Faria.

Ainda segundo Faria, na NRF ele pôde observar e visitar diversas lojas com propósitos e modelos de negócios diferentes utilizando tecnologias diversas como realidade virtual e aumentada;  displays com informações dos produtos ofertados; gôndolas inteligentes que avisam o repositor sobre ruptura; etiquetas eletrônicas que informam promoções aos clientes; robôs atendentes; modelos de entregas e assinaturas; totens e lockers entre outras coisas. “Muitas coisas novas que só vão servir se realmente afetarem a operação. Se ajudarem o supermercadista a fazer o básico bem feito. Esse é um ponto que não podemos deixar de reforçar. Não adianta ter drones voando pelo estoque, e não cuidar na ruptura das gôndolas e garantir um bom atendimento ao cliente”, alerta. Segundo ele, o varejista deve sempre repensar a estratégia e pensar sobre o perfil do público que atende. “Fazer o básico bem feito enquanto buscam inovar. É muito importante ficar ligado no que os concorrentes estão fazendo, mas entender o que “cabe” e o que não “cabe” para o seu varejo é muito mais. Uma forma de se modernizar é manter-se informado com as novidades que o mercado apresenta. Busque por parceiros que façam sua empresa crescer de forma sustentável e tenha coragem para colocar em prática ideias que maximizem os resultados do varejo”, finaliza.

 

Fonte: Portal Newtrade - 26/04/2019

As pessoas estão morrendo por um salário. Essa é a conclusão do professor de comportamento organizacional da Universidade Stanford, nos Estados Unidos, e um dos maiores especialistas em gestão de pessoas do mundo, Jeffrey Pfeffer. Sua estimativa é que o emprego acabe com a vida de 120 000 pessoas por ano apenas naquele país — um prejuízo de 180 bilhões de dólares, ou 8% do custo total com saúde.

Para chegar a esses números, ele avaliou dados coletados por organismos públicos e privados, corrigindo fatores como idade, gênero e classe social. O resultado da análise está no livro Dying for a Paycheck (HarperBusiness, 110 reais, sem edição no Brasil), lançado em meados de 2018. "A má notícia é que o trabalho está matando", disse Jeffrey a VOCÊ RH. "E ninguém realmente se importa."

Esse problema não estaria restrito à nação mais poderosa do planeta. Uma consulta rápida nos dados da Previdência Social no Brasil mostra que, nos nove primeiros meses de 2018, foram concedidas pelo INSS 8 015 licenças por transtornos mentais e comportamentais adquiridos no serviço — um avanço de 12% em relação ao mesmo período de 2017.

Já o afastamento por depressão e ansiedade aumentou quase 5 pontos percentuais. Há uma década, quando começaram a ser mapeadas, as doenças mentais representavam menos de 4% dessas situações.

Assim como nos Estados Unidos, a conta brasileira é alta. Em quatro anos (de 2012 a 2016), os gastos públicos ligados a transtornos psicológicos e comportamentais somaram 784,3 milhões de reais, o equivalente a 7% das despesas médicas do país.

Situações relacionadas ao dia a dia do trabalho, aos baixos salários e à falta de tempo para cuidar da própria saúde seriam os principais agentes de causa mortis. Parte, claro, é consequência da sociedade moderna, que exige indivíduos conectados 24 horas por dia.

As pessoas, acredita Sigmar Malvezzi, professor de psicologia da Universidade de São Paulo, têm dificuldade de se adaptar a um ritmo tão intenso. "Os eventos acontecem numa velocidade alta e a competitividade é grande." Essas condições roubam o ser humano dele mesmo, a fim de colocá-lo a serviço de outros.

Variados estímulos repetitivos tornariam os indivíduos reativos, sem tempo de reflexão e, no limite, autoritários. "O que se observa é que os projetos de vida são pequenos", afirma Sigmar. "A gente vive uma situação de desumanização."

Contudo, outra parte é sequela da cultura corporativa instalada nos últimos anos. "Falamos 'reter', 'pipeline', 'selecionar', uma linguagem na qual as pessoas são tratadas como um recurso a explorar", diz Marcelo Cardoso, ex-CEO do Hopi-Hari e hoje presidente da Chie, consultoria especializada em transformação organizacional.

A conjuntura se agrava conforme mudam as relações trabalhistas. Cada vez mais gente atua na chamada gig economy, fazendo bicos ou prestando serviços extras com a ajuda de aplicativos, como quem dirige pela Uber ou faz entregas pela Rappi. Isso resulta em uma quantidade maior de trabalhadores que precisam se virar por conta própria, não têm acesso a planos de saúde nem outros benefícios e sofrem de insegurança financeira.

"Os profissionais são vistos como únicos responsáveis por si mesmos, e isso intensifica a pressão", afirma Anderson Sant'Anna, professor do mestrado profissional em Administração na Fundação Dom Cabral, onde também coordena o Observatório de Relações Indivíduo-Organizações-Sociedade.

Fora ou dentro do mundo empresarial, os humanos se transformaram em meras engrenagens.

Custo de manutenção

Toda máquina, até mesmo a humana, precisa passar por uma revisão. Quando isso não acontece, entra em parafuso. Criou-se até um termo para definir quem se exaure de trabalhar: burnout.

A rotina extenuan­te, o excesso de cobrança, a escassez de recursos são a combinação perfeita para a instalação de doen­ças crônicas (como diabetes, hipertensão e problemas cardiovasculares), que representam três quartos dos gastos com saúde nos Estados Unidos.

carreira morte thinkstock

Para Jeffrey Pfeffer, esses males estão intimamente relacionados ao estilo de vida e à higiene mental dos indivíduos — duas coisas impactadas pelo trabalho. "Se você abusa de um equipamento e faz com que o custo de manutenção seja alto, você é demitido. Mas se abusa de alguém, causando desgaste, ninguém parece prestar tanta atenção", diz o professor, ao concluir que as empresas são o mal, e não a vítima, da famosa inflação médica.

No Brasil, segundo Alberto Ogata, conselheiro de gestão da Associação Brasileira de Qualidade de Vida (ABQV), essa perda poderia representar 6% da folha de pagamentos das organizações só no aumento de taxas de seguro de saúde. Além dos gastos, funcionários adoentados e estressados pioram índices que os líderes de recursos humanos adoram medir, como os de rotatividade e de produtividade.

Quem tem burnout, por exemplo, "questiona todo dia a própria capacidade, e isso tem impacto direto no desempenho", diz Brian Heap, sócio da Gallup no Brasil. De acordo com um estudo da consultoria americana, os funcionários esgotados são 50% menos propensos a conversar com o chefe sobre suas necessidades de entrega e 63% mais propensos a faltar no trabalho por causa de doença.

Ao mesmo tempo, sua probabilidade de procurar um novo emprego é três vezes maior. Resultado: gente infeliz, improdutiva e entrincheirada.

Jeffrey calcula que os custos indiretos provenientes do desengajamento, da desmotivação e do presenteísmo sejam cinco vezes superiores ao montante das despesas médicas diretas.

Marionetes do trabalho

Um determinante na saúde das pessoas é o nível de controle sobre seus afazeres — o que Jeffrey chama de job control. Em sua análise, ele diz que, assim como o fumo é um fator importante para predizer o risco de doenças cardíacas, a autonomia sobre horários e local de trabalho e a clareza nas responsabilidades seriam tão ou mais relevantes para avaliar o nível toxicológico de um emprego.

Nem sempre o controle é explícito. Longos períodos de deslocamento, jornadas extensas, mudanças constantes e pressão por resultado também geram a impressão de comando. "O que mata é não ter uma visão de futuro", diz Roberto Aylmer, professor na Fundação Dom Cabral e consultor de liderança da empresa que leva seu sobrenome.

"Se o trabalho é pesado e o funcionário sente que vai perder o emprego ou que não dará conta, o estresse é duplo." Às vezes, nem descansar é possível, pois há a percepção de que e-mails e mensagens de WhatsApp precisam ser respondidos em tempo real.

Essa rotina está tão entranhada na cultura corporativa e na forma como gestores lidam com a equipe que é difícil perceber suas consequências. Por isso, Jeffrey Pfeffer defende políticas para limitar as horas trabalhadas — dentro e fora das organizações — e para acabar com a "glamourização" do estresse.

Menos radical, Jennifer Deal, pesquisadora do Center for Creative Leadership, nos Estados Unidos, acredita que o fim da microgestão e de prazos impossíveis tornaria o trabalho mais agradável. "As companhias precisam dar autonomia e colocar prazos específicos nas tarefas, para que sejam plausíveis", diz. "As práticas de carreira devem ser transparentes e apoiar questões pessoais e financeiras."

O Grupo Algar, que reúne empresas de tecnologia a turismo, tenta seguir esses conselhos. No fim de 2018, optou por dar autonomia aos 19 000 funcionários. Dessa forma, eles, que já contavam com práticas de home office e horário flexível, foram beneficiados com o Talento Flex, que abre a possibilidade do horário intermitente e de cada um acertar sua jornada.

"A gente via que algumas mulheres, por exemplo, paravam de trabalhar quando tinham filhos", diz Eliane Garcia Melgaço, vice-presidente de gente do grupo Algar. A ideia é que, em vez de se demitirem, elas reajustem o expediente com o gestor de forma a facilitar a vida. Já o horário intermitente permite aos empregados entrar e sair do serviço conforme necessário, em acordo com o chefe.

Agora, o time de RH busca casos de sucesso para divulgá-los ao restante da corporação: o desafio é convencer a liderança. "Precisamos identificar pontos de resistência e criar um ambiente propício para a nova política", diz Eliane.

O foco tem sido explicar a estratégia dessas ações, motivadas pela crença de que dá para cobrar pela entrega de resultados, e não pelo tempo no escritório. "Isso se torna um fator de atração, principalmente de jovens, que buscam liberdade."

Em dezembro também foi lançado o projeto Estação, uma unidade especial da Algar Telecom que pretende testar modelos ágeis de gestão, com as equipes organizadas em squads, com menos hierarquia e mais liberdade. "Precisamos ser um bom lugar para trabalhar, porque é uma questão de longevidade do negócio", diz a executiva. A expectativa é que cerca de 10 000 funcionários possam se beneficiar das novas modalidades.

carreira morte thinkstock

Rever uma mentalidade enraizada há tanto tempo não é tarefa fácil. Ainda mais quando isso exige mudar radicalmente a forma como se enxerga o emprego: em vez de um local de cobrança, um de confiança; diferentemente de trabalhadores tratados como centros de despesa, eles seriam parceiros necessários para atingir a estratégia do negócio. O professor de Stanford sugere que as pessoas sejam geridas não com base nos custos que incorrem, mas como ativos.

Enquanto essa mudança não acontece, as companhias investem em ações sutis para minimizar os danos. Foi o que fez a Multiplus, empresa de planos de fidelidade. Há três anos, o escritório saiu do centro de São Paulo para Alphaville, a 26 quilômetros de distância. O risco de perder gente e sofrer uma queda na motivação era alto.

Isso fez com que o RH buscasse ouvir a opinião dos empregados. Um canal de comunicação foi aberto para receber as preocupações; em paralelo, o time de recursos humanos revia os benefícios. A Multiplus decidiu assumir o dinheiro gasto com pedágio e gasolina, e ainda contratou fretados.

Para compensar as horas de deslocamento, deu força ao home office (permitido por dois dias) e à flexibilidade de horário. Os chefes passaram por um mês de teste antes de o projeto ser estendido. "No começo, as pessoas achavam que quem ficava em casa estava de folga ou inacessível", diz Heloisa Scarantino, gerente sênior de gestão de pessoas.

Essa crença foi se dissipando conforme a prática se consolidava. Hoje, os benefícios estão claros. "Equilíbrio entre trabalho e vida pessoal é nosso segundo fator de retenção, só perde para oportunidade de crescimento", diz Heloisa, que comemora 89% de satisfação na última avaliação de clima.

Ativos preciosos

Além de mudar a cultura de comando e controle, as empresas teriam de repensar suas práticas de qualidade de vida, uma vez que a maioria delas foca o comportamento dos indivíduos, mas não faz uma mea culpa das condições corporativas.

"Você diz para as pessoas fazerem meditação, massagem, mas o problema é a organização do trabalho, com pouca transparência, comunicação fa­lha e sensação de injustiça", afirma Alberto Ogata, da ABQV.

Uma alteração significativa exigiria a criação de indicadores médicos que fossem além do gasto com sinistros e afastamentos por licença. Afinal, a saúde, estudos científicos já provaram, engloba aspectos como relacionamentos, lazer, realização e estabilidade financeira — nenhum deles isolado entre si.

Uma das melhores formas de medir essa relação é perguntando diretamente aos funcionários. A autoavaliação, segundo indica Jeffrey em seu livro, é um preditor importante de problemas, podendo ser mais eficiente do que check-ups.

Essa é a abordagem do Hospital Alemão Oswaldo Cruz, que desde 2010 mantém o programa Bem-Estar, premiado internacionalmente. Sua principal ferramenta é o questionário de autoavaliação que os mais de 3 000 funcionários preenchem.

Com ele, o RH analisa indicadores como sedentarismo e estado emocional. E, graças a ele, o time de gestão de pessoas colocou em prática coisas como aulas de canto e ioga e uma academia com orientação de um profissional para fortalecimento e fisioterapia.

O ambulatório conta ainda com médicos, enfermeiros, nutricionistas, psicólogos, assistentes sociais e farmacêuticos. "Isso se alinha ao nosso lema, que é 'quando somos bem cuidados, podemos cuidar melhor'", diz Cleusa Ramos, superintendente de desenvolvimento humano e institucional do Oswaldo Cruz.

Mais de 50 profissionais foram certificados em coaching de saúde e bem-estar para atuar no programa. "Essa capacitação é para auxiliar o empregado a montar uma agenda única com o objetivo de melhorar sua vida", diz Cleusa.

Ao longo dos anos, essa equipe, coordenada pelo gerente de qualidade de vida Leonardo Mendonça, começou a ser procurada com frequência para orientar em mudanças de hábito, com foco em atuação preventiva, o que trouxe às pessoas uma nova mentalidade em relação às consultas de rotina.

Para aumentar a adesão, o RH implantou um sistema de milhagem: as equipes concorrem entre si para ver qual teve mais participação e as vencedoras recebem prêmios. Os setores que apresentam problemas são acompanhados de perto e o gestor é chamado para conversar. Os resultados vieram.

Em 2010, a empresa tinha apenas 48% de adesão aos exames periódicos — que, aliás, são obrigatórios por lei. Hoje, ela é de 98%. Além disso, de 2010 a 2017, houve uma redução de 37% na média de pressão arterial, de 35% no colesterol e de 46% no tabagismo.

O nível de estresse, avaliado por meio do questionário, caiu 31%; já o absenteísmo passou de 3,6% para 2,4% a partir de 2013. Graças ao quadro saudável, o hospital passou três anos sem renegociar os valores do plano de saúde. No fim do ano passado, o programa foi ampliado aos dependentes e agora são 6 500 vidas atendidas.

Em primeiro plano

Casos como o do Oswaldo Cruz mostram que investir é a melhor estratégia no longo prazo. Em tempos de crise econômica e política, como esta pela qual passa o Brasil, torna-se ainda mais urgente propiciar um ambiente de segurança psicológica para os trabalhadores. Contudo, na prática acontece o contrário.

Na tentativa de equilibrar o caixa, as companhias entoam o mantra "cortar, cortar, cortar". De acordo com uma pesquisa da consultoria de benefícios Mercer Marsh com 690 organizações no país, metade delas pretende redesenhar o programa de benefícios com foco no controle dos custos — muitas rebaixaram ou mudaram de operadora de saúde nos últimos três anos para economizar.

Apenas 38% planejavam expandir os programas voltados para o bem-estar nos próximos dois anos. A fabricante de cosméticos Avon segue esse caminho.

Há três anos, o RH notou um número maior de funcionários faltando no emprego para ir ao pronto-socorro, mas a ida ao médico não solucionava o problema e a visita se tornava recorrente. Foi quando veio a percepção de que era preciso melhorar a qualidade de vida.

"Se não temos um ambiente em que o funcionário possa cuidar de sua saúde, ele vai deixá-la em segundo plano, mesmo que diga que é prioridade", diz Meire Blumen, gerente de saúde e bem-estar na Avon. As práticas e os benefícios foram consolidados num só programa, o Viva Bem.

A evolução começou do básico, com a reforma do ambulatório, que passou a ocupar um lugar mais visível e a oferecer consultas odontológicas, ginecológicas e de clínica-geral, além de coleta de exames básicos. Como o público é em grande parte feminino, há salas específicas para amamentação e creches.

Todas as informações ficam armazenadas em um sistema único, junto com atestados e dados de medicamentos comprados com o subsídio da empresa (de 75%), e são usadas em análises preditivas. A Avon ainda acompanha cerca de 600 funcionários e dependentes com doenças crônicas, que recebem orientação contínua.

"Mostramos às lideranças que isso não é uma questão de custo, mas de valor", diz Meire. E os gastos diminuíram. O contrato do plano de saúde foi renegociado para o modelo de pós-pagamento, já que o conhecimento da população possibilita prever o uso. Entre 2017 e 2018, o sinistro teve queda de quase 14% com exames, 19% com consultas e 13% com internações.

De quem é a responsabilidade

Se nas últimas décadas, em meio à competição acirrada pela globalização, o discurso em relação à carreira foi se alterando, com ideias como "empregabilidade" (que colocam a responsabilidade da vida no trabalho sobre as próprias pessoas), para Jeffrey Pfeffer isso não exime as companhias dos efeitos que seu ambiente causa aos indivíduos.

"Esse argumento presume que se pode facilmente encontrar outro emprego, o que não é verdade", diz. Além disso, há uma série de fatores psicológicos que dificultam a troca de serviço, especialmente quando o trabalhador está doente, estressado e esgotado. Segundo Jeffrey, as pessoas não podem ser responsabilizadas por questões de estrutura ou gestão.

carreira morte thinkstock

Mas o professor de Stanford não acredita que, sozinhas, as organizações farão muita coisa para rever esse quadro. Seria preciso os funcionários se organizarem politicamente. Um dos motivos de sua descrença está na competitividade exacerbada e nas mudanças aceleradas, que fazem com que o pensamento no mundo corporativo seja de curto prazo.

"Quando as empresas precisam se reportar aos acionistas a cada trimestre, isso cria um conflito de interesses", diz o consultor Roberto Aylmer. O padrão é cobrar (e priorizar) o retorno financeiro imediato. Para Anderson Sant'Anna, da Dom Cabral, isso prejudica a todos: "Pode parecer vantagem no curto prazo, mas para o negócio é danoso.

O risco é de minar a inovação e a competitividade". Ambientes inseguros provocam medo de inovar e arriscar com novas ideias. E nenhum ser humano é capaz de pensar — nem em inovação nem em nada — com a cabeça cheia e o corpo cansado. O organismo entra em colapso.

Por isso, Jeffrey Pfeffer insiste: "Só se cria valor e se oferece o melhor serviço por meio de melhores funcionários". Mirar a redução de custos não acrescenta perenidade ao negócio, pelo contrário. Da mesma forma, cortar gente traz consequências nefastas. É preciso começar a impor limites — a pensar na sustentabilidade humana.

Fonte: Exame.com - 26/04/2019

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Você está infeliz com seu trabalho? Não vê propósito no que faz? Sente que está desperdiçando seu talento? Você não está sozinho – e isso não precisa ser algo necessariamente ruim. Ao menos, essa é a visão de Marcelo Cardoso, ex-executivo de recursos humanos da Natura e fundador da consultoria Chie Integrates. Para o especialista, é na insatisfação que vive a energia para mudanças.

No seu negócio, Cardoso conduz treinamentos de recursos humanos para startups e grandes empresas. Ele não quantifica, mas diz que, nos quatro anos de Chie, já treinou milhares de pessoas em startups no Brasil e nos Estados Unidos, ou em empresas como Vox Capital, IBM, além da própria Natura.

Durante esse período, percebeu que o mundo corporativo passa por uma transição. As empresas têm dificuldades para compreender os desafios do novo momento da sociedade, que enxerga o trabalho de maneira diferente. “O que significa engajamento em um mundo no qual emprego não é mais o eixo central da vida?”

Muito por conta desse viés, está cada vez mais comum ouvir relatos de insatisfação no almoço com colegas de trabalho. Dependendo do caso, esse tipo de comportamento pode representar inquietação. “Se a pessoa se sente insatisfeita, ela está preocupada em mudar e tem energia para isso. Nesse contexto, a insatisfação é saudável.”

“Estamos questionando os novos códigos e paradigmas de relação das pessoas com trabalho.” Há, nesse novo momento, a exigência de um modelo capaz de atender a mudanças técnicas, como a chegada da inteligência artificial, além da forma como millenials encaram o emprego. “O modelo meritocrático está se esgotando e deixando pessoas doentes”, afirma.

Propósito

Agora, a palavra de ordem muda de produtividade para propósito. Ou seja, a sociedade começa a se interessar pela sensação de autonomia, aprendizagem e significado no trabalho. “As empresas estão com dificuldade para criar esse contexto. A ansiedade é inevitável para quem vive no meio dessa confusão. Daí que surge a insatisfação.”

Nas startups, falta maturidade para lidar com essas mudanças. Marcelo chama atenção para casos de empresas que crescem rapidamente demais, descuidando de alguns aspectos relacionados a recursos humanos. Mas há o outro lado da moeda: é um modelo mais aberto a tentativas e erros.

Há saída?

Não há resposta fácil para quem procura alternativas para dar fim à insatisfação. Nessa transição, há caminhos a se seguir. “Acho que é uma dança de adaptação entre as pessoas e as empresas”, diz. Do ponto de vista de RH, olhar para desafios como engajamento de pessoas, cultura organizacional e diversidade são um bom jeito de começar.

“A cultura deve abraçar a diversidade. É preciso um olhar mais antropológico.” Do lado organizacional, Cardoso vê com certo receio o que chama de “febre do ágil”. “Esse é sinal do desespero por modelos que vão além da ideia tradicional de hierarquia. É uma possibilidade, não a única.”

Fonte: Época Negócios - 25/04/2019

Números garantem ao Brasil a liderança nas vendas online entre os países da América Latina e a 10ª posição no ranking mundial

Os números garantem ao Brasil a liderança nas vendas online entre os países da América Latina e a 10ª posição no ranking mundial. E o ritmo deve continuar acelerado. A projeção para 2019 é de que as vendas online cheguem a R$ 74,8 bilhões no Brasil, montante 21% maior que o visto em 2018. Ao todo devem ser 174 mil pedidos, com tíquete médio de R$ 429,63, altas de 18% e 3%, respectivamente.

Para o diretor executivo do Compre&Confie, André Dias, o consumidor está mais familiarizado com as compras online e já busca adquirir itens na web que vão além de suas necessidades básicas. Entre janeiro e março houve um aumento de 35% no número de consumidores, que atingiu 12,9 milhões. O valor gasto (total gasto em média por cada consumidor durante o período analisado) também registrou aumento de 14% no período, passando de R$ 1.036,20 para R$ 1.180,00. O tíquete médio foi R$ 427,40 e em média, os consumidores realizaram 3 compras no trimestre.

O segmento de Moda e Acessórios representa a maior parcela dos pedidos, com 19,5%, seguido por Entretenimento (11,8%) e Telefonia (10,4%). Em termos de faturamento Telefonia vem em primeiro lugar fatia de 25,6%, seguido de Eletrodomésticos e Ventilação, com 13,3%, e Entretenimento, com 12,3%.

Entre as categorias analisadas, todas cresceram de maneira conservadora, sendo Moda e Acessórios responsável pelo principal aumento registrado no período, com 1,4 ponto porcentual. Em contrapartida, o segmento de Telefonia teve queda de 2,3 p.p no trimestre. "Mesmo com a queda nesse período, o setor de telefonia registrou aumento de 20% no tíquete médio. Ou seja, consumidores estão fortalecendo sua relação com as operadoras ao adquirir mais serviços com essas empresas ao invés de buscar por novas ofertas de concorrentes", explica Dias.

As mulheres foram responsáveis por 53,1% das compras realizadas nos primeiros três meses do ano, mas o público masculino possui gastos mais elevados ao comprar produtos de maior valor agregado como eletrônicos e telefonia, com tíquete médio de R$ 490. A idade média dos compradores, por sua vez, é de 37 anos. A maior concentração estão nas regiões Sudeste e Sul, que totalizaram cerca de 83% de share de pedidos do comércio eletrônico.

 

Fonte: DCI - 25/04/2019

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