Qualquer manual de relações públicas tem uma relação dos objetivos de um “house organ”: integração, comunicação, evitar boatos etc. Mas, além dessas colocações teóricas, há algumas regras práticas tipo “faça / não faça”, que a experiência nos ensina e que vale a pena rever, entre as quais as seguintes:

01. Faça um veículo que o leitor queira ler.

Essa é evidentemente a regra-síntese. Pergunte-se constantemente se o funcionário a compraria, se a publicação fosse vendida.

02. Faça o chefão participar da pauta.

É essencial que o responsável maior pela publicação (diretor ou gerente) participe ativamente das reuniões de pauta, tanto para ajudar a elaborá-la como para vivenciar e sentir os problemas.

03. Envolva mais gente.

Não permita que o jornal se torne (ou seja visto como) “propriedade” de uma pessoa ou departamento. Crie comitês editoriais atuantes, no escritório central e nas fábricas, com homens e mulheres de diversos níveis e funções na empresa, tanto para obter mais informações e “feedback”, como para proporcionar o envolvimento de outras pessoas e setores na elaboração do jornal.

04. Não tente concorrer com a grande imprensa.

Por melhor que seja, nunca o jornal ou revista interna poderá concorrer com “Veja”, “Claudia”, ou a “Folha”. Por isso não se frustre nessa tentativa. A publicação interna serve para o conjunto empresa / empregados. Concentre-se nesse universo, que é riquíssimo e cuja integração é a sua grande missão.

05. Publique um editorial em todas as edições.

A empresa sempre tem algo importante a dizer a seus funcionários, ainda que por vezes não tenha clara consciência disso.

Cabe a você descobrir qual é essa mensagem, formulá-la inteligentemente e fazer com que, em todas as edições e em local fixo, haja um pronunciamento da empresa, que seja de interesse para os leitores.

06. Não desgaste o presidente.

Não use em vão o nome, a foto e a assinatura do principal executivo da empresa. Ele deve ser preservado para situações especiais, a fim de que sua presença no veículo empreste real importância à notícia ou mensagem. O editorial, por exemplo, deve ser de responsabilidade do jornal ou revista e não, assinado pelo presidente nem por ninguém.

07. Use o “house organ” para as coisas mais importantes.

Se o jornal interno tiver apenas matérias água com açúcar, enquanto as informações relevantes são divulgadas por outros meios, sua empresa estará desperdiçando recursos. Use o jornal para as mensagens mais significativas. Publique edições extras, quando for oportuno. Acostume os funcionários a verem na publicação interna o veículo de comunicação mais representativo da empresa.

08. Faça um jornal que seja levado para casa.

Procure ter sempre na pauta assuntos que também interessem de alguma forma à família do funcionário, pois o grau de integração do empregado com a empresa é em grande parte função de como sua mulher (ou marido) vê o lugar onde o cônjuge passa mais da metade de seu tempo.

09. Publique anúncios classificados internos.

Nada aumenta tanto o interesse dos funcionários (e de suas famílias) pelo jornal interno, quanto anúncios classificados tipo “vendo um Fusca 80 - tratar com Alberto, ramal 387” ou “troco bicicleta nova por 3 em 1”. Portanto, encoraje essa prática. Mas não se concentre nos anúncios todos juntos. Espalhe-os pelo jornal ou revista, de forma que, para encontrá-los, o leitor seja conduzido a todas as páginas, aumentando assim a probabilidade de ser atraído por títulos, fotos ou matérias.

10. Esqueça as palavras cruzadas.

Piadinhas, cartas enigmáticas e charadas em uma publicação interna não passam de enchimento de lingüiça. Sem tornar o jornal ou revista chato ou pesadão - longe disso! - o espaço deve ser usado para informações, fotos e matérias relevantes, de conteúdo. Publicar diversões é a melhor maneira de fazer com que acabem chamando o jornal interno de “jornalzinho”. E merecidamente.

11. Saiba que o trabalho não termina quando o texto está escrito.

Ao contrário do repórter do “Globo” ou do “Jornal do Brasil”, que considera o dever cumprido quando entrega seu texto ao editor, quem faz jornal de empresa tem de se preocupar com todos os detalhes e curti-los vivamente, da pauta ao texto, da foto à diagramação, do editorial à distribuição. Lembre-se que todos os detalhes contam: se a expedição ou o departamento de RH não fizerem o jornal chegar rapidamente às mãos de todos os funcionários, a publicação não existe. E o culpado é você.

12. Não se esqueça: sem “nós”, não há empresa.

Não faça uma publicação que se refere à empresa na terceira pessoa, como se ela fosse uma entidade afastada dos funcionários que a integram. O surgimento de um novo produto, por exemplo, não deve ser noticiado como uma realização da empresa, e sim como uma conquista coletiva. Ao invés de “A XYZ lança novo sabonete”, prefira o título “Nosso novo sabonete chega às donas de casa”. Para ter fábricas e tecnologia, basta à empresa ter dinheiro: já a lealdade dos funcionários é preciso conquistar continuamente.

13. Você tem um jornal nas mãos.

Quantas pessoas no mundo tem a oportunidade de editar um jornal? Seja você o executivo responsável pela publicação, ou o jornalista encarregado de sua produção, aproveite-se dessa chance única e privilegiada, de ser o grande editor que qualquer pessoa criativa sonha ser. Realize-se no “house organ” que lhe foi confiado. Parametrize-se pela excelência. Não se satisfaça com o mais ou menos: exija de você e de sua publicação sempre o máximo.

Fonte: Nemércio Nogueira

Nos negócios ou fora deles, nada é mais valioso que a união das pessoas. Em sua equipe não é diferente. É preciso que todos caminhem juntos, para obterem os resultados desejados. Conclui-se, portanto, que a unidade é a alma de uma equipe vitoriosa. 

Sendo assim, relacionamos alguns passos para resgatar e manter a unidade de sua equipe:

1. Prefira incentivar a criticar

É sempre mais fácil ficar de lado e atirar pedras naqueles que estão trabalhando e servindo do que se envolver e contribuir. Críticas existem e são importantes na melhora do comportamento e conquista de resultados, porém não se deve julgar ou desprezar quem quer que seja simplesmente por terem convicções diferentes. Ao contrário, as pessoas da equipe devem estar juntas, buscando a harmonia uns com os outros, ajudando-os mutuamente com palavras encorajadoras, pondo-os para cima, apontando suas virtudes e não suas falhas.

2. Recuse ouvir fofocas

Fofocar é transmitir informações quando você nem é parte do problema e nem da solução. Quando alguém começar a fofocar ao seu lado, não dê ouvido. Diga que pare e que você não precisa disso. Lembre-se que quem fofoca de alguém para você, também poderá fofocar de você. A melhor forma de se por um fim nesse assunto é enfrentar os que fofocam e pedir para que parem. Uma fogueira se apaga quando acaba a lenha; da mesma maneira, as fofocas acabam quando o fofoqueiro não encontra ninguém que lhe dê ouvido.

3. Busque a solução de conflitos

Onde há pessoas com diferentes idéias, existe a possibilidade de haver conflitos. Nesse caso é sempre melhor se buscar a solução o mais rápido possível. O primeiro passo é conversar direta e particularmente com os envolvidos. Se não for possível solucionar dessa forma, o segundo passo é ter alguém que sirva de testemunha para ajudarem a confirmar o problema e reconciliar a relação entre eles. Caso ainda não seja solucionado o conflito, o melhor caminho é levar esse problema para que todos da equipe possam ajudar. Se ainda assim persistir, talvez seja melhor afastá-los da equipe.

Fonte: Facioli em revista da semana, pelo professor Menegatti - 13/05/2009

COMPETÊNCIA

“Conjunto de saberes (conhecimentos), o saber fazer (habilidades) e o saber ser (atitudes e comportamentos), que levem o profissional, a saber, agir na sua profissão com todas as qualificações e capacidades para resolver situações concretas de trabalho, transpondo experiências adquiridas de uma situação a outra.” (CNI – Senai, 1999)

O conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes podem ser agrupados em “famílias” de competências, tais como:

Competências intelectuais e técnicas

Também chamada de competência cognitiva, é a capacidade de reconhecer e definir problemas, equacionar soluções, pensar estrategicamente, introduzir modificações no processo de trabalho, atuar preventivamente, transferir e generalizar conhecimentos.

Por exemplo: saber executar bem um trabalho e ter conhecimento necessário para inová-lo.

Competências organizacionais ou metódicas

Capacidade de auto planejar-se, auto reorganizar-se, estabelecer métodos próprios, gerenciar seu tempo e espaço de trabalho.

Por exemplo: decidir com antecedência sobre como realizar um trabalho

Competências comunicativas

Capacidade de expressão e comunicação com seu grupo, superiores hierárquicos ou subordinados, de cooperação, trabalho em equipe, diálogo, exercício de negociação e de comunicação interpessoal.

Por exemplo: saber discutir em grupo, comunicando suas idéias aos colegas e chefes.

Competências sociais

Capacidade de utilizar todos os seus conhecimentos – obtidos através de fontes, meios e recursos diferenciados – nas diversas situações encontradas no mundo do trabalho. Ou seja, é a capacidade de transferir conhecimentos da vida cotidiana para o ambiente de trabalho e vice-versa.

Por exemplo: introduzir no trabalho uma novidade que você aprendeu em outro lugar.

Competências comportamentais

Capacidade de tomar iniciativas, ser criativo, ter vontade de aprender, ser aberto às mudanças, ter consciência sobre a necessidade da qualidade e sobre as implicações éticas do seu trabalho. Inclusive o envolvimento da subjetividade do indivíduo na organização do trabalho.

Por exemplo: apresentar sugestões para melhorar a qualidade do trabalho.

Competências políticas

Capacidade de refletir e atuar criticamente sobre a esfera da produção (compreendendo sua posição e função na estrutura produtiva, seus direitos e deveres como trabalhador, sua necessidade de participação nos processos de organização do trabalho e de acesso às reestruturações produtivas e organizacionais em curso), assim como na esfera pública, nas instituições da sociedade civil, constituindo-se como atores sociais dotados de interesses próprios que se tornam interlocutores legítimos e reconhecidos. (Neise Deluiz, 1995.)

Por exemplo: conhecer as reivindicações de sua categoria profissional: tomar uma posição.

COMPETÊNCIA é a capacidade de resolver um problema!

Todas estas características modelam um novo tipo de funcionário.

O mercado espera que o trabalhador seja:

● mais responsável pelo seu próprio desenvolvimento, sem esperar o chefe mandar;

● curioso e questionador, demonstrando interesse pelo aprimoramento do trabalho;

● participativo e interessado, envolvendo-se na solução dos problemas;

● capaz de discutir idéias, sem brigar com as pessoas que pensam diferente;

● líder, colocando os seus conhecimentos e habilidades a serviço da equipe, ajudando os colegas na solução de problemas ou necessidades comuns.

Fonte: Construindo cidadania - Habilidades básicas e de gestão – SENAI

Uma empresa permite que as pessoas atinjam resultados que não poderiam atingir individualmente. A interdependência e a soma das competências individuais multiplicam o resultado, tanto em uma pequena empresa quanto em uma mega corporação. A qualidade dos resultados depende diretamente da maneira como estas competências individuais estão conectadas e alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.

Na ausência de uma estratégia coerente e claramente comunicada, estes mesmos talentos que geram os resultados irão “atrapalhar” uns aos outros, diminuindo radicalmente as possibilidades de sucesso. Este seria o modelo “Torre de Babel”! O modelo “Torre de Babel” ocorre em função de uma grave deficiência de comunicação.

A comunicação precisa ser objetiva, clara, transparente e deve seguir sempre o menor caminho possível entre aquele que comunica e aquele que recebe a comunicação. Quanto maior o número de intermediários necessários para fazer com que a mensagem chegue ao seu destino, maiores serão as distorções e dissonâncias, comprometendo gravemente a qualidade do resultado. A eficácia da comunicação é responsável por manter as pessoas conectadas com os objetivos e metas da empresa.

Qualquer profissional exercendo liderança deve primar por sua competência em traduzir as metas, crenças e valores da organização em exemplos que inspirem seus liderados. Comprometimento deve ser estabelecido top-down (partindo dos níveis hierárquicos superiores para os seguintes). O papel fundamental da liderança pressupõe o exercício contínuo do capital ético e do capital moral, somente assim será conseguida coesão entre as pessoas e os objetivos propostos.

Dicas importantes

1. Em uma organização, todas as pessoas e fatos estão direta ou indiretamente interconectados. Qualquer fato novo, bem como qualquer atitude nova, afetará de maneira global os resultados dos negócios.

2. Todos devem conhecer o que são e quais são os canais de comunicação. E-mails servem apenas para documentar comunicações e acordos, não devem, em hipótese alguma, ser utilizados como substitutos para a comunicação interpessoal. Nada absolutamente sério e relevante, cujas repercussões levem a dúvidas ou mudanças significativas, deve ser comunicado apenas por e-mail!

3. Cabe ao profissional exercendo funções executivas nutrir o “orgulho em pertencer”, a coerência das crenças e a importância dos valores da organização. Líderes devem saber estabelecer um sentimento de valor e segurança em seus liderados!

4. É essencial compreender a empresa como um conjunto de pessoas unidas por um sonho coletivo, sonho que somente podem construir juntas, em regime de interdependência. Egoísmo em empresas é um profundo elemento desagregador. Não há comprometimento verdadeiro na presença do egoísmo e da fogueira das vaidades.

5. O comportamento dos líderes estabelece um código de conduta moral para seus liderados. A velha forma “faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço” demonstra hipocrisia, jamais liderança. Na ausência de coerência ético-moral não existe liderança. Na ausência do exemplo positivo, o contra-exemplo, lamentavelmente, suscita ao boicote, desrespeito e sabotagem.

Atividade de um líder e de um gestor não está, e jamais esteve restrita às ações de medir, controlar e supervisionar. Um verdadeiro líder inspira as pessoas com suas atitudes e trata com muita habilidade os ativos intangíveis da organização, tais como: prazer, satisfação, reconhecimento, auto-estima, motivação, inspiração, clima e atmosfera organizacional.

Os verdadeiros gestores e líderes estão conscientes que os resultados só acontecem através das pessoas. Para eles, o capital humano não é apenas um belo discurso, mas a razão de ser da organização.

O modelo “Torre de Babel” só se instala quando as pessoas não falam a mesma língua e elas jamais falarão a mesma língua se as palavras contradizem as atitudes.

Se na sua empresa as pessoas são consideradas o maior capital da organização, faça duas coisas:

1. Certifique-se de que elas se sentem verdadeiramente assim;

2. Garanta as condições para que isto se mantenha como um valor inalienável.

Empresas incoerentes são mais perigosas para si mesmas que seus maiores concorrentes. Você pode vencer seus concorrentes externos, mas se promover “concorrentes” dentro da organização em posições de decisão, a guerra está perdida.

Coerência é uma das maiores virtudes de uma organização e, não por acaso, do próprio ser humano.

Fonte: Portal Empreendedor, por Carlos Hilsdorf – 06/04/2009